Por Samir Sathe
Pode-se ser rápido em ouvir os clientes ou ficar atrás dos concorrentes. Eu descrevo essas empresas como servos lentos e rápidos de seus clientes. O mestre manda e o servo obedece. Um servo rápido obedece mais rápido do que o mais lento. Ambos recebem seus honorários de seu mestre; o lento pode correr o risco de ser substituído por um servo rápido.
Ouvir os clientes é uma condição mínima para ter sucesso no atendimento a eles. Não estamos nos referindo a empresas que não o fazem e são retardatárias. Estamos nos referindo àquelas que estão ouvindo seus clientes e competindo em seus segmentos com base nisso.
As empresas servis lentas ou rápidas poderiam crescer com o cliente, obter receitas e lucros, oferecer alto desempenho e conquistar uma participação de mercado maior e mais lucrativa com movimentos relevantes na cadeia de valor, mais cedo ou mais tarde, em um setor relativamente previsível. Por exemplo, o segmento de peças de carroceria automotiva e a evolução que ocorreu nas peças de aço da carroceria do espaço de veículos de passeio de quatro rodas entre as décadas de 1960 e 1990.
As empresas que são criadas rapidamente superam as lentas, mas elas também são superadas por aquelas que antecipam os desejos dos clientes e vão além de ouvi-los.
Foi o que aconteceu com os inovadores quando pensaram em oferecer um carro com eletricidade como fonte de combustível.
Embora o conceito de carro elétrico não seja novo, é possível traçar sua história desde os anos 18th século. Entre 1880 e 1912, os veículos elétricos começaram a ser vistos nas estradas da Europa e da América, e empresas como a Willian Morrison (WM) e a Porsche assumiram a liderança. O modelo ‘T’ da Ford, baseado em gasolina e em escala de massa, em 1912, interrompeu sua produção e, em 1935, os VEs desapareceram. Eles voltaram a aparecer na década de 1960 e em meados da década de 1990, embora não em escala comercial pela General Motors (GM), e foi somente em 1997 que a Toyota apresentou seu famoso híbrido ‘Prius’, que se tornou um veículo em escala de massa para o público.
Como https://interestingengineering.com Em 1912, um Modelo T custava cerca de $650 cada - uma alternativa elétrica custava quase três vezes mais, cerca de $1.750. Um dos motivos mais importantes foi a disponibilidade de gasolina com os avanços no setor de petróleo e a falta de infraestrutura elétrica para carregar os veículos regularmente. Isso marcou o fim dos EVs em ~1935.
Logo os inovadores fizeram a transição de carros híbridos que usavam combustível convencional e eletricidade para veículos totalmente elétricos entre as décadas de 1990 e 2010. Com sua inovação de ponta em tecnologia de baterias e trem de força elétrico, a Tesla produziu seu Roadster em 2008, que correu à frente da GM e da Toyota, que já haviam lançado carros-conceito elétricos ou carros híbridos anteriormente.
Veja o caso da Apple, da Intuit, da Pidilite, da Asian Paints, que inovaram principalmente devido a antecipação necessidades de seus clientes, construído em seu sólido entendimento dos clientes por meio de audição a eles cuidadosamente.
Algum dos inovadores acima ouvir para seus clientes e portanto decidiram lançar suas inovações? Meia verdade. Eles foram além audição e antecipado o que os clientes pode querer e precisar. Eles assumiram o risco de fracassar e, ainda assim, continuaram a trabalhar para isso. E fizeram isso com rapidez. Isso é ser um inovador ágil.
O restante eram empresas de serviços lentas ou rápidas que entregavam, com base no fato de ouvirem os clientes e executarem com base nas demandas de seus clientes, mais cedo ou mais tarde.
Ser realmente ágil é antecipar o que os clientes querem. ‘may and most likely want’ antes dos concorrentes, experimentando essas ideias com produtos ou serviços ‘suficientemente bons’, fracassando, aprendendo e, por fim, entusiasmando seus clientes com as ofertas que permaneceram implícitas ou não articuladas.
Os inovadores ágeis surpreendem seus clientes de forma agradável, não apenas os deixam felizes.
A essência da agilidade não é apenas aprender e fazer as coisas rapidamente ou ser adaptável às demandas em rápida mudança dos clientes. Ainda assim, a verdadeira essência da agilidade é ser proativo na antecipação e inovação do que seu cliente pode querer e, em seguida, executá-lo sem falhas.
Ser um inovador ágil é raro entre as empresas e mais raro ainda entre as PMEs. Sr. / Sra. Empreendedor de pequenas empresas, está ouvindo?
Fonte: A SME Índia
