Em um artigo de Samir Sathe, vice-presidente executivo da Wadhwani Advantage na Wadhwani Foundation para a SMEStreet, ele escreveu que a liderança transformadora em nível de base é a necessidade do momento na Índia. "Não está nas salas de reuniões das grandes empresas, não está nas mentes brilhantes dos intelectuais e dos profissionais com boa formação educacional que advogam nas torres de marfim, não está nos bolsos dos bilionários, mas está no coração dos microempresários que precisariam passar por uma transformação maciça", disse Sathe.
Por Samir Sathe
A liderança transformadora em nível de base é a necessidade do momento na Índia. Ela não está nas salas de reuniões das grandes empresas, não está nas mentes brilhantes dos intelectuais e dos profissionais com boa formação educacional que advogam nas torres de marfim, não está nos bolsos dos bilionários, mas está no coração dos microempresários que precisam passar por uma transformação maciça. É o coração do pequeno empresário que precisa se transformar significativamente. Entre elas, as empresas familiares, que representam a maioria dos 75 milhões de pequenas empresas, exibem um caráter exatamente de quem elas são. Famílias.
Empresas familiares e bombeiros
O relacionamento entre a empresa e o empreendedor simboliza o de um filho e um pai. Além disso, a maioria dessas empresas está funcionando na terceira ou quarta geração. Sabemos que mais de 70% das transformações fracassam e as evidências também sugerem que é na terceira ou quarta geração que a criação de riqueza das empresas diminui drasticamente e, em vários casos, as empresas enfrentam uma crise existencial. As falhas de transformação são mais acentuadas nesses casos. Nós nos concentramos em um dos ingredientes mais importantes para evitar os fracassos e turbinar as empresas para que sejam saudáveis e ricas. É o papel desempenhado pela liderança transformadora. E isso é acentuado quando se trata de liderança transformadora em crises.
A disputa entre gerações e partes interessadas, em que as emoções desempenham um papel importante, pode se tornar desagradável e particularmente prejudicial em situações de crise. Os líderes lidam com essas situações diariamente. Clientes atrasando pagamentos, fornecedores batendo à porta, demanda desacelerada, bloqueios físicos na COVID, talentos desencantados, perda de empregos e condições de caixa debilitadas são ocorrências diárias. É nesse momento que se percebe o significado da pressão e as marcas profundas que ela deixa nos empreendedores. É difícil combater os incêndios, manter a calma e realizar estoicamente as tarefas diárias com serenidade. O gerenciamento de crises se concentra em conter os danos, isolar o impacto traumático dos componentes saudáveis do ecossistema e manter o moral dos funcionários elevado com uma dose periódica de esperança. Os líderes desempenham um papel notável em manter as empresas vivas. Esse é o motivo deles. Nas empresas familiares, como mencionei, é como se um pai salvasse um filho da morte. As emoções estão à flor da pele, os riscos são maiores, o desespero é grande e as esperanças se esvaem com frequência.
Em resumo, os líderes de gerenciamento de crises, que prefiro chamar de bombeiros (de forma alguma desrespeitando um bombeiro da vida real que salva vidas!
Empresas familiares e líderes transformadores
Os líderes transformadores vão além do gerenciamento de crises. O que eles fazem de diferente? Esses líderes contêm, mantêm e sustentam, é claro. Mas eles se concentram em mudar o status quo. Eles querem ver o mundo como ele deveria ser e não como ele é. Eles desafiam os paradigmas, são quase como vítimas inocentes presas que são vítimas de uma crise. Eles desafiam os paradigmas, são quase como vítimas inocentes presas que estão inquietas para romper os limites do confinamento existente das situações predominantes. Enquanto os bombeiros pensam em combater incêndios, os líderes transformadores pensam em preveni-los. Enquanto os bombeiros se concentram em garantir que os danos sejam mínimos, os líderes transformadores começam a se preparar para outro incêndio quase que paralelamente. Os líderes transformadores gerenciam o presente e moldam o futuro criando recursos que lhes permitam não apenas combater futuros choques de situações externas ou internas, mas também criar sistemas que os alertem sobre os perigos iminentes. Os bombeiros vivem o dia a dia e se preocupam com o futuro sem necessariamente se preparar para ele. Os líderes transformadores transformam a si mesmos, seu pessoal, seus clientes, seus ecossistemas e moldam os resultados de modo que estejam preparados para mudar o futuro, não apenas para enfrentá-lo.
Os bombeiros reagem e ficam satisfeitos quando conseguem superar a crise com sucesso, enquanto os líderes transformadores reagem, respondem e são proativos em relação a enxergar o futuro e reforçar suas capacidades para viver melhor no futuro, de modo que não se deparem com uma crise.
Um exemplo de diferenças entre as duas abordagens para lidar com problemas de capital de giro
Anexo 1: Problemas de capital de giro combatidos por líderes de combate a incêndios.
Tomemos o exemplo de uma crise de capital de giro ou de fundos que a maioria das MPMEs está enfrentando atualmente, como mostra o Quadro 1. A descrição de uma declaração de problema indica quais incêndios são combatidos quando se lida com problemas de fluxos de caixa. A abordagem que os bombeiros adotam é gerenciar bem a crise. Pode-se notar que a maioria das MPMEs no modo de combate a incêndios está pedindo ajuda, pois precisa de fundos para sobreviver. Elas negociam arduamente para interromper, atrasar ou reduzir os pagamentos aos fornecedores e lutam exatamente pelo oposto quando negociam com seus clientes. Elas também se esforçam quando querem uma infusão de fundos para apoiar o funcionamento das empresas. Sobreviver para hoje e garantir que os fundos sejam obtidos para que não tenham que se preocupar com déficit de caixa no futuro. É isso que é o combate a incêndios. Observe que eles tentaram fornecer fundos para as operações futuras, pensando que planejaram servir ao futuro. A principal tarefa dos bombeiros é gerenciar o status quo.
Isso, infelizmente, não é transformador.
Os líderes transformadores gerenciam tudo o que foi mencionado acima e, além disso, pensam simultaneamente em ter visibilidade do que são os problemas de capital de giro, estudam as principais causas do problema, descobrem as causas básicas, os fatores que se correlacionam significativamente com o desafio de capital de giro enfrentado por eles e, em seguida, começam a abordar e corrigir as causas e os fatores correlacionados que foram responsáveis, em primeiro lugar, pela crise. Eles não param por aí. Em seguida, tentam se aprofundar na prevenção de causas e fatores. Dê uma olhada no Quadro 2, que descreve a abordagem adotada pelos líderes transformadores. O aparente desafio do capital de giro obriga o líder transformador a investigar, e ele descobre que a empresa precisa desenvolver capacidades para lidar com o desafio subjacente do baixo valor vitalício de clientes e fornecedores. Isso dá início ao desenvolvimento de recursos pela empresa, que, em última análise, estará mais bem preparada para identificar oportunidades de longo prazo e vencer. A principal tarefa dos líderes transformadores é mudar o status quo e escolher as situações em que desejam estar.
Quadro 2: Problemas com o capital de giro gerenciados e estudados pelos Líderes Transformadores.
Isso é transformador.
Círculos viciosos e virtuosos
Quadro 3: Círculos viciosos e virtuosos
Os bombeiros acabam se tornando menos competitivos, pois não têm visibilidade dos estímulos externos ou internos aos quais devem reagir e não reagir quando a crise ocorre. Suas energias e tempo são investidos em viver o dia todo. O tempo nunca para. Elas se tornam quase cegas para os desafios ou oportunidades futuras e, como resultado, perdem escala e margens, o que as torna inaptas. Esse é um círculo vicioso e, por fim, torna as MPMEs inaptas. Todos nós sabemos que é a sobrevivência do mais apto, como Darwin colocou na quinta edição do famoso livro "Origem das Espécies", de 1869 (a expressão foi, na verdade, cunhada pelo filósofo Herbert Spencer e sugerida a Darwin para ser incluída na quinta edição por um colega cientista, A R Wallace). Portanto, as MPMEs que estão lutando contra incêndios não conseguem se "adaptar", pois simplesmente não estão aptas a sobreviver. Agora, considere que a maioria das MPMEs indianas já passou da segunda e está na terceira ou quarta geração, onde a destruição da riqueza ou a desaceleração da criação é máxima. Portanto, é extremamente importante que as MPMEs tenham visibilidade do futuro e não apenas administrem o curto prazo, mas também se preparem para o longo prazo.
O ciclo virtuoso é o que os líderes transformadores conduzem. Eles gerenciam o curto prazo, preparam-se para o longo prazo, procuram entender os sinais fracos dos desafios futuros, identificam as oportunidades e, em seguida, desenvolvem seus recursos (finanças, talentos etc.) para garantir que estejam aptos o suficiente para sobreviver, prosperar e crescer mais rapidamente.
Líderes transformadores e desempenho empresarial
Quadro 4: Líderes que combatem incêndios e líderes transformadores têm desempenhos diferentes
A diferença entre o desempenho da empresa gerenciada por líderes transformadores e bombeiros é clara em sua mensagem. Veja o Quadro 3, que demonstra que os líderes transformadores geram retornos muito melhores sobre o desempenho, tanto na linha superior quanto na inferior, e vivem mais do que as empresas gerenciadas por bombeiros.
O que vocês querem ser? Bombeiros ou líderes transformadores?
Fonte: Rua SME
