A crise é um grande nivelador, um professor rigoroso, um normalizador consistente e também um grande drama quando se trata de comportamentos que se manifestam de várias maneiras.
Por Samir Sathe
Que papéis os funcionários desempenham em uma crise? Como eles se relacionam uns com os outros ou como os líderes se relacionam com os funcionários em uma crise? O que acontece com as demandas de tarefas e emoções que caracterizam a vida cotidiana da força de trabalho e da organização? A percepção de uma ameaça muda suas funções?
A ameaça existencial mexe com o subconsciente das organizações de maneiras estranhas. Ao estudar as reações das MPMEs, quando elas ficam ansiosas por estarem cientes do fim iminente, ocorre-me que as MPMEs oscilam entre fazer amizade ou lutar com outras partes interessadas para permanecerem vivas. Sua resposta é espontânea, polarizada, inconsistente e, muitas vezes, situacional. Muitas vezes, essas respostas são automático e não deliberadamente pensada.
A crise é um grande nivelador, um professor rigoroso, um normalizador consistente e também um grande drama quando se trata de comportamentos que se manifestam de várias maneiras.
Insights emergentes sobre as mudanças nas funções dos funcionários
A. A demanda por funções aumenta durante a crise
Observe a forma verde na exposição em uma situação normal e observe a forma laranja. Na crise, as demandas e expectativas dos funcionários aumentam muito. Infelizmente, em um número significativo de casos, elas não são razoáveis e, surpreendentemente, em alguns casos, são injustas!
Os empreendedores lidam com armadilhas de tempo (amanhã, eles podem estar mortos!) e armadilhas de capacidade (sempre souberam que suas empresas não tinham determinados recursos para competir de forma eficaz, mas agora a percepção é forte e pode ser fatal se não for corrigida), seus instintos exigem tempos de resposta mais rápidos, respostas mais rápidas de seus funcionários, com menos erros e execução impecável. A vítima, na maioria desses casos, é a avaliação incorreta e desalinhada do desempenho, funcionários insatisfeitos, rotatividade de talentos ou desequilíbrio na vida profissional.
Na adaptação e no enfrentamento, nas organizações que (des)aprendem mais rapidamente e em conjunto, e nos líderes e funcionários que conseguem acompanhar o ritmo dos paradigmas em mudança, a demanda por funções pode resultar em resultados positivos, como capacitação, compartilhamento de conhecimento e treinamento.
B. Capacitação, compartilhamento de conhecimento e treinamento
Observo que, nas MPMEs que se movimentam, os funcionários são rápidos não apenas em aprimorar suas habilidades, mas também em ajudar os outros a desenvolvê-las. Isso é difícil, mas é observado, no entanto. A necessidade de capacitação aumenta substancialmente e os funcionários se capacitam mutuamente trabalhando de forma colaborativa. Por exemplo, já vi funcionários de equipes de operações adquirirem habilidades de design de produtos e funcionários de equipes de desenvolvimento de produtos se tornarem representantes de vendas. Os funcionários das equipes de finanças e tecnologia tornam-se estrategistas e ajudam nas operações. Juntos, eles demonstram a capacidade de compartilhar conhecimento e até mesmo de treinar uns aos outros. Como o treinamento é mais especializado por natureza, achei a incidência menor do que a capacitação e o compartilhamento de conhecimento. Coletivamente, eles entregam os produtos ao desempenhar não apenas suas tarefas e funções principais, mas também as funções adicionais e incomuns devido às demandas da situação.
C. Amizade, orientação e cônjuges de trabalho
Empresários, líderes e funcionários podem se olhar em busca de apoio. Os funcionários também podem se ver como concorrentes, pois lutam pelos recursos cada vez mais escassos que seus líderes podem lhes oferecer. Líderes e funcionários solitários, com intenções desalinhadas e compromissos conflitantes, formam um coquetel inebriante para um desgaste emocional. Em situações em que eles têm empatia uns com os outros, compartilham suas histórias de vitórias e derrotas no local de trabalho, raiva, ansiedade, frustrações, ruminações, críticas, tristeza e procuram apoiar uns aos outros emocionalmente, eles formam laços emocionais nunca vistos em situações normais.
Com o trabalho em casa e as restrições de viagem durante a época da Covid, os ânimos e as frustrações podem se exacerbar rapidamente e qualquer colega de trabalho que se torne um objeto que preencha a necessidade de gerenciar a gama de emoções pode desenvolver um forte vínculo emocional entre si. Desde amizades profundas até uma animosidade feroz, os funcionários desempenham papéis de verdadeiros amigos (ou inimigos). À medida que as demandas pelas tarefas que realizam aumentam, eles costumam se esforçar física e mentalmente, e os vínculos emocionais mostram os extremos em seu trabalho.
Também observei respostas emocionais falsas quando os funcionários querem parecer colaborativos, embora estejam sendo combativos ou agressivos. Isso acontece quando os funcionários suprimem seus comportamentos naturais e reais.
Em muitas situações, os relacionamentos assumem a forma de cônjuges no trabalho, em que dois líderes e/ou funcionários criam um vínculo profundo, quase como no caso de cônjuges na vida real, e encontram conforto nas esferas emocionais e na companhia um do outro. É interessante observar que isso é predominante, embora em proporções diferentes, em muitas organizações e até mesmo no caso de trabalho remoto.
As MPMEs e seus líderes se sairiam melhor se observassem essas funções cuidadosamente e pensassem em como poderiam ver as funções de seus funcionários de forma diferente e usar essas percepções para gerenciá-los melhor. Afinal de contas, uma crise precisa de bons parceiros e funcionários são seus parceiros.
Fonte: HR Economic Times
