Krisis adalah penyeimbang yang hebat, guru yang tegas, penormal yang konsisten, dan juga drama yang hebat dalam hal perilaku yang bermanifestasi dalam berbagai cara.
Oleh Samir Sathe
Peran apa yang dimainkan oleh karyawan dalam sebuah krisis? Bagaimana mereka berhubungan satu sama lain atau para pemimpin berhubungan dengan karyawan, dalam sebuah krisis? Apa yang terjadi pada tuntutan tugas dan emosi yang menjadi ciri kehidupan sehari-hari tenaga kerja dan organisasi? Apakah persepsi ancaman mengubah peran mereka?
Ancaman eksistensial mengaduk-aduk alam bawah sadar organisasi dengan cara yang aneh. Ketika saya mempelajari respons UMKM, ketika mereka menjadi cemas karena mereka sadar akan kematian yang akan datang, saya menyadari bahwa UMKM terombang-ambing antara berteman atau bertarung dengan pemangku kepentingan lain untuk tetap hidup. Respons mereka bersifat spontan, terpolarisasi, tidak konsisten, dan sering kali bersifat situasional. Sering kali, respons-respons ini adalah otomatis dan tidak dipikirkan secara sengaja.
Krisis adalah penyeimbang yang hebat, guru yang tegas, penormal yang konsisten, dan juga drama yang hebat dalam hal perilaku yang bermanifestasi dalam berbagai cara.
Wawasan yang Muncul dari Perubahan Peran Karyawan
A. Permintaan akan peran melonjak selama krisis
Amati bentuk hijau dalam pameran dalam situasi normal dan amati bentuk oranye. Dalam krisis, tuntutan dan harapan dari karyawan melonjak. Sayangnya, dalam sejumlah besar kasus, tuntutan tersebut tidak masuk akal dan, yang mengejutkan dalam beberapa kasus, tidak adil!
Pengusaha menghadapi jebakan waktu (besok, mereka bisa mati!) dan jebakan kemampuan (selalu tahu bahwa perusahaan mereka tidak memiliki kemampuan tertentu untuk bersaing secara efektif, namun kini realisasinya menggigit dan bisa menjadi lonceng kematian jika tidak diperbaiki), naluri mereka menuntut waktu perputaran yang lebih cepat, respons yang lebih cepat dari karyawan mereka, dengan lebih sedikit kesalahan dan eksekusi yang sempurna. Korban dalam sebagian besar kasus ini adalah penilaian kinerja yang salah dan tidak selaras, karyawan yang tidak puas, gejolak bakat, atau keseimbangan kehidupan kerja yang kacau.
Dalam beradaptasi dan menghadapi perubahan, organisasi yang (tidak) belajar lebih cepat dan bersama-sama, serta para pemimpin dan karyawan yang mampu mengimbangi perubahan paradigma, permintaan akan peran dapat menghasilkan hasil yang positif seperti keterampilan, berbagi pengetahuan, dan pembinaan.
B. Keterampilan, berbagi pengetahuan, dan pelatihan
Saya mengamati bahwa di UMKM yang sedang berkembang, para karyawan tidak hanya meningkatkan keterampilan mereka sendiri, tetapi juga membantu orang lain untuk membangun keterampilan mereka. Hal ini sulit tetapi tetap dilakukan. Kebutuhan akan keterampilan meningkat secara substansial dan karyawan saling meningkatkan keterampilan satu sama lain dengan bekerja secara kolaboratif. Misalnya, saya telah melihat karyawan dari tim operasi mengambil keterampilan mendesain produk dan karyawan di tim pengembangan produk menjadi pejabat penjualan. Karyawan bagian keuangan dan teknologi menjadi ahli strategi dan membantu bagian operasional. Bersama-sama, mereka menunjukkan kemampuan untuk berbagi pengetahuan dan bahkan melatih satu sama lain. Karena pembinaan bersifat lebih khusus, saya menemukan bahwa kejadiannya lebih rendah daripada keterampilan dan berbagi pengetahuan. Secara kolektif, mereka memberikan hasil yang baik dalam menjalankan tidak hanya tugas dan peran utama mereka, tetapi juga peran tambahan dan peran yang tidak biasa karena tuntutan situasi.
C. Persahabatan, pendampingan, dan pasangan kerja
Pengusaha, pemimpin, dan karyawan dapat saling melihat satu sama lain untuk mendapatkan dukungan. Karyawan juga dapat melihat satu sama lain sebagai pesaing saat mereka memperjuangkan sumber daya yang semakin menipis yang dapat diberikan oleh para pemimpin mereka. Para pemimpin dan karyawan yang kesepian dengan niat yang tidak selaras dan komitmen yang saling bersaing akan membuat koktail yang memabukkan untuk peregangan emosional, keausan dan keausan. Dalam situasi di mana mereka berempati satu sama lain, mereka berbagi cerita tentang kemenangan dan kekalahan di tempat kerja, kemarahan, kegelisahan, frustrasi, perenungan, kritik, kesedihan, dan berusaha untuk saling mendukung satu sama lain secara emosional, mereka membentuk ikatan emosional yang tidak pernah terlihat dalam situasi normal.
Dengan Bekerja dari Rumah (WFH) dan pembatasan perjalanan selama masa Covid, emosi dan frustrasi dapat melejit dengan cepat dan setiap rekan kerja yang menjadi objek yang memenuhi kebutuhan untuk mengelola berbagai emosi, dapat mengembangkan ikatan emosional yang kuat di antara satu sama lain. Mulai dari persahabatan yang mendalam hingga permusuhan yang sengit, karyawan memainkan peran sebagai teman (atau musuh) sejati. Seiring dengan meningkatnya tuntutan tugas yang mereka lakukan, mereka sering kali meregangkan diri mereka secara fisik dan mental dan ikatan emosional menunjukkan ekstremitas dalam pekerjaan mereka.
Saya juga memperhatikan respons emosional palsu ketika karyawan ingin terlihat kolaboratif, meskipun bersikap agresif atau agresif. Hal ini terjadi karena karyawan menekan perilaku alami dan nyata mereka.
Dalam banyak situasi, hubungan berbentuk pasangan kerja di mana dua pemimpin dan/atau karyawan menjalin ikatan yang mendalam, hampir seperti pasangan dalam kehidupan nyata, dan menemukan kenyamanan dalam lingkup emosional dan kebersamaan satu sama lain. Menarik untuk dicatat bahwa hal ini lazim terjadi, meskipun dalam proporsi yang berbeda, di banyak organisasi dan bahkan dalam kasus kerja jarak jauh.
UMKM dan para pemimpinnya akan lebih baik jika mereka mengamati peran-peran ini dengan seksama dan memikirkan cara-cara untuk melihat peran karyawan mereka secara berbeda dan menggunakan wawasan ini untuk mengelola mereka dengan lebih baik. Bagaimanapun juga, krisis membutuhkan mitra dan karyawan yang baik adalah mitra Anda.
Sumber: Waktu Ekonomi SDM
