La crisis es un gran nivelador, un maestro estricto, un normalizador consecuente y también es un gran drama cuando se trata de comportamientos que se manifiestan de diversas maneras.
Por Samir Sathe
¿Qué papel desempeñan los empleados en una crisis? ¿Cómo se relacionan entre ellos o cómo se relacionan los dirigentes con los empleados, en una crisis? ¿Qué ocurre con las exigencias de las tareas y las emociones que caracterizan la vida cotidiana de los trabajadores y la organización? ¿La percepción de una amenaza modifica sus papeles?
La amenaza existencial agita el subconsciente de las organizaciones de formas extrañas. Al estudiar las respuestas de las mipymes, cuando se ponen nerviosas porque son conscientes de su inminente desaparición, se me ocurre que las mipymes oscilan entre hacerse amigas o luchar con otras partes interesadas para seguir vivas. Su respuesta es espontánea, polarizada, incoherente y a menudo situacional. A menudo, estas respuestas son automático y no deliberadamente pensado.
La crisis es un gran nivelador, un maestro estricto, un normalizador consecuente y también es un gran drama cuando se trata de comportamientos que se manifiestan de diversas maneras.
Nuevas ideas sobre las funciones cambiantes de los empleados
A. La demanda de funciones aumenta durante la crisis
Observe la forma verde en la exposición en situación normal y observe la naranja. En tiempos de crisis, las exigencias y expectativas de los empleados se disparan. Desgraciadamente, en un número significativo de casos, son poco razonables y, sorprendentemente en algunos casos, ¡injustas!
Los empresarios se enfrentan a trampas de tiempo (¡mañana podrían estar muertos!) y de capacidad (siempre supieron que sus empresas carecían de ciertas capacidades para competir eficazmente, pero ahora se dan cuenta de que podrían morir si no se corrigen), sus instintos exigen tiempos de respuesta más rápidos, respuestas más ágiles de sus empleados, menos errores y una ejecución impecable. En la mayoría de estos casos, la víctima es una evaluación incorrecta y desajustada del rendimiento, empleados descontentos, rotación de talentos o un desequilibrio de la vida laboral.
Al adaptarse y hacer frente, las organizaciones que (des)aprenden más rápido y juntas, y los líderes y empleados que son capaces de seguir el ritmo de los paradigmas cambiantes, la demanda de funciones puede dar lugar a resultados positivos como la capacitación, el intercambio de conocimientos y el coaching.
B. Capacitación, intercambio de conocimientos y formación
Observo que, en las microempresas que están cambiando, los empleados no sólo se apresuran a mejorar sus competencias, sino que también ayudan a otros a mejorar las suyas. Es difícil, pero se observa. La necesidad de capacitación aumenta sustancialmente y los empleados se capacitan unos a otros trabajando en colaboración. Por ejemplo, he visto a empleados de equipos de operaciones adquirir habilidades para diseñar productos y a empleados de equipos de desarrollo de productos convertirse en responsables de ventas. Los empleados de finanzas y tecnología se convierten en estrategas y ayudan a los de operaciones. Juntos, demuestran la capacidad de compartir conocimientos e incluso de entrenarse mutuamente. Como el coaching es más especializado, su incidencia es menor que la capacitación y el intercambio de conocimientos. Colectivamente, cumplen no sólo sus tareas y funciones principales, sino también las funciones añadidas e inusuales debidas a las exigencias de la situación.
C. Amistad, tutoría y cónyuges de trabajo
Empresarios, líderes y empleados podrían mirarse unos a otros en busca de apoyo. Los empleados también podrían mirarse unos a otros como competidores mientras luchan por los escasos recursos que sus líderes pueden proporcionarles. Líderes solitarios y empleados con intenciones desalineadas y compromisos que compiten entre sí forman un cóctel embriagador para un estirón emocional, un desgaste. En situaciones en las que empatizan unos con otros, comparten sus historias de victorias y derrotas en el trabajo, enfados, ansiedad, frustraciones, cavilaciones, críticas, tristezas y buscan apoyarse emocionalmente, forman vínculos emocionales nunca vistos en situaciones normales.
Con el trabajo desde casa (WFH) y las restricciones de viaje durante los tiempos de Covid, los ánimos y las frustraciones podrían catapultarse rápidamente y cualquier compañero de trabajo que se convierta en un objeto que satisfaga la necesidad de gestionar la gama de emociones, podría desarrollar un fuerte vínculo emocional entre sí. Desde amistades profundas hasta animosidades feroces, los empleados desempeñan papeles de verdaderos amigos (o enemigos). A medida que aumentan las exigencias de las tareas que realizan, suelen esforzarse física y mentalmente, y los vínculos emocionales muestran extremos en su labor.
También he observado respuestas emocionales falsas cuando los empleados quieren parecer colaboradores, aunque sean combativos o agresivos. Esto ocurre cuando los empleados suprimen sus comportamientos naturales y reales.
En muchas situaciones, las relaciones adoptan la forma de cónyuges de trabajo en las que dos líderes y/o empleados forjan un vínculo profundo, casi como en el caso de los cónyuges en la vida real, y encuentran consuelo en las esferas emocionales del otro y en su compañía. Es interesante observar que esto es frecuente, aunque en proporciones diferentes, en muchas organizaciones e incluso en el caso del trabajo a distancia.
A las mipymes y a sus dirigentes les iría mejor si observaran atentamente estas funciones y pensaran de qué manera podrían ver las funciones de sus empleados de forma diferente y utilizar estos conocimientos para gestionarlos mejor. Al fin y al cabo, una crisis necesita buenos socios y empleados son tus socios.
Fuente: HR Economic Times
