Embora não haja respostas certas ou erradas para o debate sobre "demissões", existe um método para essa loucura?
Existe alguma maneira de gerenciar demissões/licenças com impacto mitigado e o mínimo de perturbação?
A COVID-19 afetou as empresas de uma forma sem precedentes. As pequenas e médias empresas foram as mais afetadas e os funcionários foram as maiores vítimas. Um debate que tem sido travado incessantemente desde o início do confinamento tem sido sobre a legitimidade e a ética das demissões.
Como fundador da UClean, que ainda é uma startup, também fui forçado a tomar algumas decisões difíceis, incluindo licenças e cortes salariais. Embora não haja respostas certas ou erradas para o debate sobre ‘demissões’, existe algum método para essa loucura? Existe uma maneira de gerenciar essas demissões/licenças para que o impacto seja amenizado e o ressentimento evitado? Assistir ao filme “Up in the Air”, com George Clooney, não ajudaria em nada.
Na UClean, experimentamos algumas coisas. E repetimos o processo sempre que tivemos que demitir ou conceder licenças sem vencimento (LWP). Ainda é um pouco cedo para dizer o que funcionou e o que não funcionou. Mas vou deixar isso a seu critério, pois acredito que o resultado final seria muito influenciado pela chamada cultura da empresa. Aqui estão minhas opiniões sobre como planejar e gerenciar essas demissões/licenças da maneira menos disruptiva possível.
- As más notícias espalham-se rapidamente; as boas notícias demoram a chegar. Foi o que disse Johnny Cash. Nunca foram ditas palavras mais verdadeiras. Se a empresa estiver passando por momentos difíceis, certifique-se de compartilhar isso com sua equipe e incentive-os a discutir o assunto abertamente. Você ficará agradavelmente surpreso com o número de soluções que receberá deles.
- Como proprietário da empresa, há sempre uma enorme pressão psicológica para ser excessivamente positivo. Não ceda a essa tentação. Enfrente seus demônios e fale abertamente sobre eles.
- Classifique os setores verticais da sua empresa em categorias “Absolutamente essenciais” e “Não tão essenciais”. Por exemplo, a equipe de alianças corporativas (equipe B2B) pode ser o setor menos essencial em uma empresa onde 90% dos negócios são de varejo (B2C). Isso deve vir em primeiro lugar.
- Dentro da categoria “Absolutamente essencial”, determine quais são os que têm excesso de pessoal. O seu centro de atendimento ao cliente realmente precisa desse número de pessoas se o negócio não chega a 50% do pré-Covid?
- Contrate apenas quando for absolutamente necessário! A empresa precisa de mais capacidade de marketing para conquistar a confiança dos clientes e voltar ao estágio pré-COVID? Talvez seja necessário adicionar pessoas à equipe de marketing.
- Sempre que possível, a notícia da licença/demissão deve ser dada pessoalmente (ou por videochamada individual, se o distanciamento social for uma preocupação). Sempre que possível, o fundador/proprietário/CXO deve participar desse processo.
- Estes são tempos muito difíceis. Cada centavo conta. Depois de tomar a decisão de dispensar um funcionário, certifique-se de comunicar isso ao funcionário o mais rápido possível.
- Seja absolutamente transparente na sua comunicação. A demissão não é um reflexo do desempenho deles, mas um sinal de tempos difíceis.
- Caso você esteja colocando um funcionário em licença por tempo indeterminado, seja sincero sobre o fato de que não sabe quando essa licença terminará.
- Não desapareça após comunicar a decisão. Esteja disponível para quaisquer conversas de acompanhamento e ouça com paciência.
No final das contas, é muito importante entender e reconhecer que você, como fundador/CXO, não é culpado por esse fiasco. A COVID-19 afetou as maiores empresas e muitas recorreram a demissões e licenças. Não se culpe por isso.
