O trabalho e a força de trabalho precisam equilibrar a balança entre eles. A relação entre os dois precisa ser observada criticamente, moderada e, é claro, equilibrada.
Por Samir Sathe
Alta produtividade. Alto desempenho. Colaboração. Qualidade. Escala. Velocidade. Inovação. Resultados. É isso que os líderes querer.
Empoderamento. Equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Conexão social. Liberdade. Progressão na carreira. Segurança psicológica. É isso que a força de trabalho deseja.
As evidências sugerem que, em cerca de 70% dos casos, o que os líderes e os trabalhadores desejam acaba por resultar em uma dissonância. Uma troca. Um compromisso. Um acordo. Uma negociação.
A Experiência
Nem os líderes nem os trabalhadores estão felizes. Forças opostas forçam os trabalhadores a trabalhar, reconhecidamente por algum tempo. Eventualmente, os líderes ou os trabalhadores são forçados a deixar o trabalho. A força parece ser uma constante. Líderes, trabalhadores e trabalho parecem ser variáveis. A sensação fugaz, transitória e quase intangível de realização escapa aos atores quase com certeza ou não dura o suficiente para acalmar a força de trabalho. E, claro, nada parece ser suficiente para um trabalhador ou líder supercompetitivo e ambicioso deste século.
Muitas vezes, o desgaste dos esforços, que tem um efeito negativo sobre os trabalhadores, ofusca as conquistas dos objetivos, que têm um efeito positivo sobre os líderes.
Além disso, a expressão emocional dos verdadeiros sentimentos é muitas vezes reguladora e falsa. Pergunte a uma funcionária sobre seus sentimentos mais íntimos. Pergunte a uma líder sobre seus sentimentos mais íntimos. As respostas são reveladoras e indicam que o trabalho emocional (Sandi Mann, 1997) e a regulação emocional (Nicky James, 1989) que as líderes ou funcionárias exercem são muitas vezes atos falsos ou superficiais e não reações genuínas e profundas.
Empresas de alto desempenho que tendem a viver mais tempo ou a ser mais fortes (não necessariamente ambos), ser mais esperto seus concorrentes em vários atributos. Imagine uma empresa utópica, caracterizada por todos os fatores que mencionei nos dois primeiros parágrafos deste artigo. Poucas nos vêm à mente. Além disso, as empresas célebres não parecem durar muito tempo, como sugerem os dados sobre a longevidade das empresas desde a década de 1960. Por definição, apenas algumas empresas alcançaram isso e por algum tempo.
O que explica o trabalho, a força de trabalho e a relação entre eles?
O relacionamento
A relação entre o trabalho e a força de trabalho é única para cada empresa. Veja a figura 1.
O trabalho e a força de trabalho são quase simbióticos para dois jogadores de gangorra. Um levanta e empurra o outro. Os trabalhadores existem por causa do trabalho e o trabalho acontece por causa da força de trabalho. A questão é a do equilíbrio.
· O trabalho eleva a força de trabalho
Veja a figura 2. Nesse cenário, o trabalho é o motivador dominante (não o único, mas significativo o suficiente para determinar a direção do trabalho emocional e a regulação da força de trabalho) para a força de trabalho, e não um fardo. Isso impulsiona a força de trabalho para cima, de modo que quanto mais trabalho se faz, maior é o impulso. Essa situação é capaz de proporcionar o que os líderes e os trabalhadores desejam. Os trabalhadores não se sentem cansados, sobrecarregados e a sensação de realização parece ser menos transitória.
O trabalho pressiona a força de trabalho ou a força de trabalho impulsiona o trabalho
Veja a figura 3. Neste cenário, o trabalho é o supressor dominante (não o único, embora seja suficientemente significativo) para determinar a direção negativa do falso trabalho emocional e da regulação da força de trabalho. Isso impulsiona a força de trabalho para baixo. O trabalho é oneroso e deixa de ser o motivador, forte o suficiente para elevar a força de trabalho. Essa situação é incapaz de proporcionar o que os líderes e os trabalhadores desejam. A sensação de realização parece ilusória. A força de trabalho ou os líderes saem da gangorra à força.
Por outro lado, a força de trabalho também pode elevar o nível do trabalho se houver criatividade, inovação e uma força ascendente motivadora, mesmo que os funcionários se sintam sobrecarregados. Essa situação é difícil e rara na maioria das organizações.
·A força de trabalho empurra o trabalho para baixo
Veja a figura 4. Neste cenário, a força de trabalho é o supressor dominante (não o único, embora seja suficientemente significativo) para realizar menos trabalho. A força de trabalho torna-se menos produtiva, resultando em resultados insatisfatórios e líderes insatisfeitos. Esta situação é incapaz de proporcionar o que os líderes desejam, mas pode proporcionar o que os trabalhadores desejam, de forma enganosa. Eventualmente, o desequilíbrio no trabalho e na força de trabalho interrompe o balanço. Neste caso, trata-se de uma expressão emocional falsa de uma sensação enganosa de realização.
Em resumo, o trabalho e a força de trabalho precisam equilibrar a balança entre eles. A relação entre os dois precisa ser observada criticamente, moderada e, é claro, equilibrada. É preciso que haja uma tentativa consciente da força de trabalho de selecionar trabalhos que os motivem e não os suprimam, e que os líderes selecionem uma força de trabalho que não empurre o trabalho para baixo, mas que se identifique intimamente com o trabalho que eles querem fazer em uma empresa. Ambos são difíceis, mas necessários.
O autor, Samir Sathe, é vice-presidente executivo da Wadhwani Advantage.
