Facilidade de fazer negócios para MPMEs: Mais de 60% das 65 milhões de MPMEs têm algum membro da família trabalhando direta ou indiretamente e, em mais de um terço dos casos, os proprietários estão insatisfeitos com seu desempenho.
Por Samir Sathe
Facilidade de fazer negócios para MPMEs: A construção de uma cultura de alto desempenho começa e termina no topo. O ciclo virtuoso que envolve toda a organização tem enfrentado vários desafios para as empresas. Um desafio espinhoso e complicado entre eles é lidar com um membro da família com baixo desempenho. Isso continua sendo uma questão delicada para os proprietários. Na Índia, nossas estimativas sugerem que mais de 60% das 65 milhões de MPMEs têm alguns membros da família trabalhando direta ou indiretamente e, em mais de um terço dos casos, os proprietários estão insatisfeitos com seu desempenho. Claramente, é uma questão significativa a ser tratada, especialmente para as MPMEs. Isso é particularmente relevante quando se trata de PMEs que tentam ultrapassar o limite de receita de $1 milhão, pois, no início, muitas vezes são os mesmos membros que podem ter ajudado o proprietário!
Os funcionários com baixo desempenho podem afetar mais fortemente as pequenas empresas, uma vez que, na maioria dos casos, trata-se de uma questão de sobrevivência, ao contrário do que acontece nas grandes empresas, onde se trata de uma questão de perda de oportunidades, perda de ganhos monetários entre famílias ou, em alguns casos, reputação manchada. E quando se trata de membros da família, os proprietários têm dificuldade em lidar com eles. Aqui estão algumas diretrizes e regras para os proprietários lidarem com membros da família com baixo desempenho enquanto constroem uma cultura de alto desempenho.
Não misture negócios com relações
Como prática geralmente prudente, não misture negócios com relações. Os empreendedores fariam bem em oferecer funções a ‘estranhos competentes’ em vez de ‘conhecidos questionáveis’. Os ‘estranhos competentes’ estão em desvantagem por serem estranhos, e é aí que reside a armadilha. As empresas familiares sofrem com esse preconceito, pois os proprietários gostam de se cercar de rostos e nomes que lhes são familiares, sem perceber que se trata de pontos de interrogação, cujas competências ainda não foram testadas ou comprovadas. Normalmente, eles não passam pelo mesmo rigor na contratação que os estranhos. Isso cria um preconceito inerente, que é perigoso para a saúde da empresa.
‘Os ’pontos de interrogação familiares” quase emboscam os proprietários com a alegação de que os conhecem como prova de suas competências, quando, na realidade, têm pouco em comum. Na melhor das hipóteses, eles ficam por perto o suficiente para serem chamados pelos proprietários para ajudar, e mais do que a intenção, é a falta de competência que coloca os proprietários e as empresas em apuros. Os proprietários devem ser objetivos na seleção das pessoas e não se deixar cegar pelas relações. Os parentes que têm sucesso em suas funções não o fazem por causa das relações, mas por causa de suas competências. Minha experiência sugere que as chances de parentes se tornarem bem-sucedidos são mínimas. Uma estratégia mais segura é seguir o que a função exige, seja ele um estranho ou não.
Manter relações, servir os laços comerciais, e não o contrário
As decisões sobre membros com baixo desempenho começam muito antes de eles serem contratados. Empreendedores de sucesso, capazes de extrair desempenho de rostos conhecidos, seguem certas diretrizes:
- Siga a descrição do cargo e a função para identificar talentos, não para recrutá-los.
- Incorpore-os gradualmente a uma função não crítica e, em seguida, migre-os para uma função crítica.
- Comunique claramente as expectativas em relação aos resultados e produtos, sem deixar margem para ambiguidades ou incertezas, especialmente com os familiares. Se a ambiguidade confunde o talento, confunde ainda mais os familiares. Além disso, as coisas ficam mais complicadas se o desempenho for insatisfatório.
- Seja direto ao comunicar sua insatisfação com o desempenho, seguindo os protocolos habituais de avaliação, não meça palavras nem seja brando quando for necessário ser firme.
- Dê o mesmo tratamento aos que não têm bom desempenho e certifique-se de comunicar aos outros que o mesmo tratamento está sendo aplicado.
- Pedir aos familiares que não contribuem para a empresa que se retirem facilitaria as relações, ao contrário do que se pensa popularmente, ou seja, que isso afastaria as pessoas. A pior situação de continuar com um membro da família ou um familiar que não contribui é que isso gera agressividade passiva, colocando em risco tanto os negócios quanto as relações.
Regras simples
Promotores bem-sucedidos que por acaso têm parentes em seus negócios teriam melhores resultados se seguissem regras simples:
- Reconheça os funcionários com base na função que desempenham. Não com base nas relações.
- Comunique as expectativas de desempenho com antecedência, especialmente aos familiares.
- Avalie com justiça, nem com demasiada severidade, nem com demasiada brandura por se tratarem de familiares.
- Demonstre e comunique aos outros funcionários como você trataria um parente, dando o exemplo, sem ser vago ou ficar em silêncio.
- Dê o exemplo agindo rapidamente em caso de baixo desempenho, pois atrasos nessa ação indicam falta de vontade, inércia ou indecisão.
Em resumo, os proprietários de pequenas empresas teriam melhores resultados se soubessem se, quando e como devem envolver os membros da sua família, sem comprometer a construção de uma cultura de alto desempenho.
Samir Sathe é vice-presidente executivo da Wadhwani Advantage na Fundação Wadhwani.
Fonte: Expresso financeiro
