En un artículo de Samir Sathe, vicepresidente ejecutivo de Wadhwani Advantage en la Fundación Wadhwani para SMEStreet, escribió que el liderazgo transformador a nivel de base es una necesidad imperiosa en la India. “No se encuentra en las salas de juntas de las grandes empresas, ni en las mentes brillantes de los intelectuales y los profesionales con una sólida formación académica que defienden sus ideas desde sus torres de marfil, ni en los bolsillos de los multimillonarios, sino en el corazón de los microempresarios, que son los que necesitan someterse a una transformación masiva”, afirmó el Sr. Sathe.
Por Samir Sathe
El liderazgo transformador a nivel de base es lo que se necesita ahora mismo en la India. No se encuentra en las salas de juntas de las grandes empresas, ni en las mentes brillantes de los intelectuales y profesionales con una sólida formación académica que defienden sus ideas desde sus torres de marfil, ni en los bolsillos de los multimillonarios, sino en el corazón de los microempresarios, que son los que deben someterse a una transformación masiva. Es el corazón de los pequeños empresarios el que necesita transformarse de manera significativa. Entre ellos, las empresas familiares, que representan la mayoría de los 75 millones de pequeñas empresas, muestran exactamente lo que son: familias.
Empresas familiares y bomberos
La relación entre la empresa y el emprendedor simboliza la que existe entre un niño y sus padres. Además, la mayoría de estas empresas están llegando a la tercera o cuarta generación. Sabemos que más del 70 % de las transformaciones fracasan y las pruebas también sugieren que es en la tercera o cuarta generación cuando la creación de riqueza de las empresas se ralentiza drásticamente y, en varios casos, las empresas se enfrentan a una crisis existencial. Los fracasos de la transformación son más pronunciados en estos casos. Nos centramos en uno de los ingredientes más importantes para evitar los fracasos e impulsar a las empresas a ser saludables y prósperas. Se trata del papel que desempeña el liderazgo transformador. Y se acentúa cuando se trata del liderazgo transformador en situaciones de crisis.
La pugna entre generaciones y partes interesadas, en la que las emociones desempeñan un papel importante, puede volverse desagradable y especialmente perjudicial en situaciones de crisis. Los líderes se enfrentan a estas situaciones a diario. Los clientes retrasan los pagos, los proveedores llaman a la puerta, la demanda se ralentiza, los confinamientos físicos por la COVID, el talento desencantado, la pérdida de puestos de trabajo y las condiciones económicas devastadoras son acontecimientos cotidianos. Es entonces cuando uno se da cuenta del significado de la presión y las profundas cicatrices que deja en los empresarios. Es difícil apagar los incendios, mantener la calma y realizar las tareas diarias con serenidad y estoicismo. La gestión de crisis se centra en contener el daño, aislar el impacto traumático de los componentes saludables del ecosistema y mantener la moral de los empleados con una dosis periódica de esperanza. Los líderes desempeñan un papel notable en el mantenimiento de las empresas. Ese es su motivo. En las empresas familiares, como he mencionado, es similar a un padre que salva a su hijo de la muerte. Las emociones están a flor de piel, hay mucho en juego, la desesperación es aguda y las esperanzas titilan a menudo.
En resumen, los líderes en gestión de crisis, a quienes prefiero llamar bomberos (¡sin ánimo de ofender en absoluto a los bomberos de la vida real que salvan vidas!), contienen, mantienen e incluso sostienen.
Empresas familiares y líderes transformadores
Los líderes transformadores van más allá de la gestión de crisis. ¿Qué hacen de diferente? Estos líderes contienen, mantienen y sostienen, por supuesto. Pero se centran en cambiar el statu quo. Quieren ver el mundo como debería ser y no como es. Desafían los paradigmas, son casi como víctimas inocentes encarceladas que están inquietas por romper los límites del confinamiento existente de las situaciones predominantes. Mientras que los bomberos piensan en combatir los incendios, los líderes transformadores piensan en prevenirlos. Mientras que los bomberos se centran en garantizar que los daños sean mínimos, los líderes transformadores comienzan a prepararse para otro incendio casi en paralelo. Los líderes transformadores gestionan el presente y dan forma al futuro desarrollando capacidades que les permitan no solo combatir futuras crisis derivadas de situaciones externas o internas, sino también implementar sistemas que les adviertan de los peligros inminentes. Los bomberos viven el día a día y se preocupan por el futuro sin prepararse necesariamente para él. Los líderes transformadores se transforman a sí mismos, a su gente, a sus clientes, a sus ecosistemas y dan forma a los resultados para estar preparados para cambiar el futuro, no solo para enfrentarse a él.
Los bomberos reaccionan y se sienten satisfechos cuando logran superar la crisis, mientras que los líderes transformadores reaccionan, responden y se muestran proactivos a la hora de anticipar el futuro y reforzar sus capacidades para vivir mejor mañana, de modo que no tengan que enfrentarse a una crisis.
Un ejemplo de las diferencias entre los dos enfoques para abordar los problemas de capital de trabajo
Anexo 1: Los problemas de capital circulante combatidos por los líderes de extinción de incendios.
Tomemos como ejemplo la crisis de capital circulante o de fondos a la que se enfrentan hoy en día la mayoría de las MIPYMES, tal y como se muestra en el anexo 1. La descripción del problema indica cuáles son los incendios que hay que apagar cuando se trata de cuestiones relacionadas con el flujo de caja. El enfoque que adoptan los bomberos es gestionar bien la crisis. Se puede observar que la mayoría de las MIPYMES que se encuentran en modo de extinción de incendios piden ayuda a gritos, ya que necesitan fondos para sobrevivir. Negocian duramente para detener, retrasar o reducir los pagos a los proveedores y luchan por exactamente lo contrario cuando negocian con sus clientes. También se las ingenian cuando quieren una inyección de fondos para apoyar el funcionamiento de sus negocios. Sobrevivir al día de hoy y asegurarse de obtener fondos para no tener que preocuparse por el déficit de efectivo en el futuro. Eso es lo que significa combatir incendios. Tenga en cuenta que han intentado proporcionar fondos para las operaciones futuras pensando que han planificado para el futuro. La tarea principal de los bomberos es gestionar el statu quo.
Por desgracia, eso no es transformador.
Los líderes transformadores gestionan todo lo anterior y, además, piensan simultáneamente en tener visibilidad de en qué consisten los problemas de capital de trabajo, estudian las causas principales del problema, encuentran las causas fundamentales, los factores que se correlacionan significativamente con el reto del capital de trabajo al que se enfrentan y, a continuación, comienzan a abordar y corregir las causas y los factores correlacionados que fueron responsables, en primer lugar, de la crisis. No se detienen ahí. A continuación, intentan profundizar en la prevención de las causas y los factores. Eche un vistazo al anexo 2, que describe el enfoque que adoptan los líderes transformadores. El evidente desafío del capital circulante obliga al líder transformador a investigar, y descubre que la empresa necesita desarrollar capacidades para abordar el desafío subyacente del escaso valor de por vida de los clientes y proveedores. Esto pone en marcha el desarrollo de capacidades por parte de la empresa, que finalmente estará mejor preparada para detectar oportunidades a largo plazo y salir ganando. La tarea principal de los líderes transformadores es cambiar el statu quo y elegir las situaciones en las que quieren estar.
Anexo 2: Problemas de capital de trabajo gestionados y estudiados por líderes transformadores.
Eso es transformador.
Círculos viciosos y virtuosos
Anexo 3: Círculos viciosos y virtuosos
Los bomberos acaban siendo menos competitivos, ya que no tienen visibilidad de los estímulos externos o internos a los que responder y no reaccionan cuando se produce una crisis. Invierten su energía y su tiempo en vivir el día a día. El tiempo nunca se detiene. Se vuelven casi ciegos ante los retos y oportunidades futuros y, como resultado, pierden escala y márgenes, lo que los convierte en inadecuados. Se trata de un círculo vicioso que, finalmente, hace que las micro, pequeñas y medianas empresas sean inadecuadas. Todos sabemos que se trata de la supervivencia del más apto, como dijo Darwin en 1869 en la quinta edición de su famoso libro ’El origen de las especies’ (la expresión fue acuñada en realidad por el filósofo Herbert Spencer y sugerida a Darwin para que la incluyera en la quinta edición por su colega científico A. R. Wallace). Por lo tanto, las MIPYMES que se dedican a apagar incendios no logran ‘adaptarse’, ya que simplemente no son aptas para sobrevivir a la larga. Ahora bien, consideremos que la mayoría de las MIPYMES indias están más allá de la segunda generación y entran en la tercera o cuarta, donde la destrucción de riqueza o la ralentización de la creación es máxima. Por lo tanto, es increíblemente importante que las MIPYMES tengan visibilidad de futuro y no solo gestionen el corto plazo, sino que también se preparen para el largo plazo.
El ciclo virtuoso es lo que lideran los líderes transformadores. Gestionan a corto plazo, se preparan para el largo plazo, buscan comprender las señales débiles de los retos que se avecinan, detectan las oportunidades y luego desarrollan sus capacidades (finanzas, talento, etc.) para asegurarse de que están lo suficientemente preparados para sobrevivir, prosperar y crecer más rápidamente.
Líderes transformadores y rendimiento empresarial
Anexo 4: Los líderes que apagan incendios y los líderes transformadores actúan de manera diferente
La diferencia entre el rendimiento empresarial gestionado por líderes transformadores y por bomberos es evidente en su mensaje. Véase el anexo 3, que demuestra que los líderes transformadores obtienen rendimientos mucho mejores en cuanto a rendimiento, tanto en términos de ingresos como de beneficios, y que las empresas que dirigen duran más que las gestionadas por bomberos.
¿Qué quieres ser? ¿Bombero o líder transformador?
Fuente: Calle de las PYME
