As pequenas e médias empresas podem ser motores de crescimento, mas precisamos lubrificar as engrenagens.
Todos os anos, mais 17 milhões de pessoas entram no mercado de trabalho, o equivalente a três vezes a população total de Cingapura. Apenas 12% da força de trabalho na Índia está no setor formal. Pela estimativa mais otimista, são criados apenas cinco milhões de empregos por ano.
Então, como essa lacuna entre o número de pessoas que ingressam na força de trabalho e o número de empregos disponíveis pode ser reduzida? Uma abordagem é permitir o crescimento das pequenas e médias empresas (PMEs) por meio da profissionalização e da adoção das melhores práticas de gestão. Uma empresa que dobra sua receita de ₹ 200 milhões para ₹ 500 milhões em cerca de três a cinco anos precisará de mais terrenos, instalações e maquinário, capital – e mais pessoas.
PME: um motor para a criação de emprego
Na Índia, mais de 90% das empresas pertencem ao setor informal não organizado. A maioria luta pela sobrevivência. Com o tempo, elas acabam permanecendo na mesma situação ou encolhendo. A Índia também sofre com uma base industrial limitada e a “falta do meio”, com aproximadamente um por cento qualificadas como médias ou grandes empresas.
Há uma oportunidade significativa de crescimento nas ‘pequenas’ empresas – empresas avaliadas entre ₹50 milhões e ₹750 milhões –, onde é possível encontrar um grande conjunto de empresas estáveis e preparadas para crescer. É possível um crescimento de 2 a 10 vezes na receita lucrativa, e as empresas precisarão de mais recursos, incluindo pessoal, para impulsionar esse crescimento.
Isso é comprovado pelo mercado, onde o crescimento do número de funcionários em empresas menores continua a superar o das empresas maiores na Índia. As empresas com as menores vendas (quartil inferior) têm criado empregos a um ritmo mais rápido – entre 3% e 7% por ano desde 2008 – do que as empresas com as maiores vendas, onde crescimento do número de funcionários tem sido negativo há alguns anos.
As PME com um modelo de negócio e uma base de clientes consolidados, em vários setores da indústria transformadora e dos serviços, tais como o setor automóvel, a engenharia leve, a transformação alimentar, os cuidados de saúde, a hotelaria, a logística, entre outros, têm um elevado potencial de criação de emprego.
Nesta fase, é importante ressaltar o seguinte:
- Os proprietários de PME não estão no ramo da caridade. Normalmente, a última coisa que um proprietário de PME quer fazer é contratar outra pessoa. No entanto, se houver crescimento futuro e lucros em risco, serão criados mais empregos.
- Apenas uma minoria – 15-20% dos proprietários de PME – está orientada para o crescimento, com capacidade e intenção de investir tempo, esforço e dinheiro em ações de crescimento.
Facilitadores de crescimento para PMEs
1. Foco nos fluxos de caixa
Um mentor sênior em uma sessão de mentoria compartilhou conosco: “Enquanto o lucro é o óleo, o dinheiro é a água”. Empresas lucrativas com um modelo de negócios viável podem ficar sem dinheiro e fechar as portas; e o uso otimizado do dinheiro libera recursos para investimento e crescimento.
Por exemplo, é importante evitar o uso de fundos de curto prazo com altas taxas de juros para a criação de ativos de longo prazo; negociar melhores condições com os bancos, em vez de confiar em um relacionamento bancário de 20 anos; acessar consultoria especializada e não confiar em contadores fiscais inexperientes; concentrar-se nas contas a receber e nos níveis de estoque; explorar mecanismos de desconto de contas; investir os lucros do ano anterior antes de tomar empréstimos caros, entre outros.
2. Acesso a conhecimentos especializados
A maioria dos proprietários de PMEs são tecnocratas, e mesmo os cofundadores não possuem habilidades complementares. Essa falta de conhecimento interno precisa ser complementada de quatro maneiras:
- Treinamento: investir na autoaprendizagem contínua e no treinamento dos funcionários existentes,
- Contratações externas: fique atento aos talentos,
- Consultores: Eles podem ajudar na elaboração de estratégias, na implementação das melhores práticas de gestão ou na compreensão do impacto de tecnologias como inteligência artificial, impressão 3D, etc.
- Mentores: Pessoas comprometidas com o sucesso da empresa, oferecendo orientação contínua e previsível.
3. Abordagem estruturada para o crescimento
As ações dos proprietários de PME são frequentemente reativas, pontuais e motivadas por oportunidades imediatas, em vez de um plano de negócios abrangente. Essa abordagem pontual reflete-se nas declarações que os proprietários de PME costumam fazer: “Ganhei ₹50 milhões este ano e, em três anos, com certeza vou ganhar ₹150 milhões!”
É importante ter um plano plurianual que seja viável, que conduza a uma meta financeira ambiciosa, mas alcançável, e com revisões frequentes para acompanhar o progresso. Com o tempo, a capacidade dos proprietários de PMEs de prever e conduzir os negócios com certeza melhora. A falta de um plano de negócios é generalizada, onde grandes empresas com receitas de centenas de milhões muitas vezes continuam a operar de forma ad hoc e não planejada.
4. Invista em seu pessoal
Há um turbilhão perfeito no chão de fábrica, onde o proprietário da PME precisa contratar, treinar e motivar os trabalhadores para aumentar a produtividade; os salários mínimos e as pressões de custo continuam aumentando; os preços estão estáveis ou diminuindo em um ambiente competitivo; e possíveis rupturas tecnológicas decorrentes da automação e da IA pairam no horizonte.
As práticas modernas de RH (recursos humanos) ainda estão ausentes, com o RH ainda operando no espaço transacional (conformidade estatutária, etc.) que será automatizado, em vez de desenvolvimental (treinamento de crescimento, bem-estar, etc.). Muito poucas PMEs têm um sistema de gestão de desempenho que recompensa o cumprimento de metas, alta produtividade, inovação, qualidade, satisfação do cliente e crescimento. Em uma breve pesquisa com proprietários de PMEs, a autoavaliação e os investimentos em RH de desenvolvimento foram 40-50% menores do que em RH transacional.
A maioria dos proprietários de PMEs tem uma mentalidade extrativista, com uma relação adversária em relação aos trabalhadores/sindicatos. Os sindicatos, embora tradicionalmente mal vistos pelos proprietários de PMEs, estão sendo reconhecidos como um meio prático de alcançar o alinhamento em direção ao crescimento. Como compartilhou o fundador e diretor executivo de uma grande empresa de manufatura, ter um sindicato simplifica o processo de negociação. Além disso, um líder sindical informado, que entende que maior produtividade e qualidade tornam a empresa competitiva e geram lucros disponíveis para aumentos salariais, é um grande trunfo para a empresa.
5. Mecanismo previsível de vendas e marketing
As práticas são antiquadas, com forte dependência do boca a boca. Isso funciona em tempos bons. Em tempos difíceis ou na próxima fase de crescimento, sem um mecanismo de vendas, o crescimento torna-se um problema.
A conquista do pedido é feita com foco no preço por componente ou na aquisição do logotipo, sem prestar atenção aos termos do contrato que podem afetar o fluxo de caixa. Um exemplo foi um contrato de sete anos denominado em dólares, sem aumento de preço, sem cobertura cambial, com um pedido garantido pequeno, mas com um investimento significativo e disposições just-in-time caras. Termos contratuais ruins podem causar um estresse imenso no fluxo de caixa.
As PMEs, especialmente no setor manufatureiro, sofrem com o número insuficiente de clientes (um cliente responsável por 100% da receita bruta, 95 crore), o que representa um alto risco, ou com o número excessivo de clientes (100 clientes, com receita de 90% proveniente de 10), o que dispersa a atenção da administração e os recursos limitados das PMEs.
Não há auditoria ou análise de clientes, sem nenhuma ideia da lucratividade por cliente, por produto ou por linha de serviço. Cada pedido é tratado de forma igualitária, com clientes antigos às vezes recebendo maior preferência, mesmo que a lucratividade, a receita atual ou o potencial de receita futura não justifiquem qualquer preferência.
Um caso em questão
Agora, os proprietários de PME estão cientes do impacto desses facilitadores de crescimento, que são comuns em todos os setores, tamanhos de empresas e localizações. O que falta é algum tipo de orientação ou apoio para ajudar os proprietários de PME a conduzir suas empresas na jornada de crescimento. Um proprietário de PME chegou a compartilhar em uma reunião que tem problemas em todas as áreas, então como ele pode priorizar?
Atualmente, faço parte de uma intervenção, iniciada no início de 2018, destinada a algumas PMEs selecionadas do setor manufatureiro em Peenya, Bangalore. A ideia é implementar uma estrutura de consultoria de crescimento com um objetivo triplo: cada proprietário de PME é emparelhado com um mentor sênior do setor para obter orientação previsível, contínua e relevante; exposição por meio de workshops e sessões individuais sobre o impacto dos facilitadores de crescimento; incentivo para contratar consultores de confiança para o planejamento de negócios e ajuda na implementação das melhores práticas em funções como RH, finanças e vendas.
Ainda é cedo, mas já há sinais encorajadores. Um exemplo é uma equipe empreendedora que, pela primeira vez em seus 18 anos, elaborou um plano de negócios realista e viável para aumentar a receita da empresa de ₹ 150 milhões para ₹ 500 milhões em três anos. Além disso, eles reformularam seu site, iniciaram discussões estratégicas com seus principais clientes para aumentar a participação no mercado, abriram 20 novas vagas no mês passado e estão identificando parceiros para complementar a capacidade interna, levando a mais empregos indiretos.
Precisamos repetir e ampliar essa abordagem em toda a Índia, muitas vezes, de forma acelerada, usando tecnologia e aproveitando parceiros, órgãos governamentais e ecossistemas existentes. É importante apoiar proprietários de PMEs motivados, ambiciosos e orientados para o crescimento em sua jornada de crescimento, pois isso pode levar à criação significativa de empregos.
Anubhav Gera é vice-presidente da Fundação Wadhwani.
