Este guia de leitura obrigatória fornece aos aspirantes a fundadores uma grande quantidade de conselhos práticos e listas de verificação para sua jornada. Ele também descreve uma ferramenta chamada Startup Operating Canvas.
Por Madanmohan Rao
Os aspirantes a empreendedores encontrarão uma valiosa coleção de roteiros, estruturas e listas de verificação de autoavaliação em The Startup Launchbook: A Practical Guide for Launching Customer-Centric Ventures, de Ajay Batra.
Os exemplos citados são extraídos da Índia e de outros países, o que o torna um guia útil também para públicos globais. O foco na disciplina e na reflexão ajuda a trazer mais rigor e precisão à jornada de um fundador. O material contém pequenos perfis de startups bem-sucedidas, bem como planilhas práticas e modelos de painel.
Os exemplos citados são extraídos da Índia e de outros países, o que o torna um guia útil também para públicos globais. O foco na disciplina e na reflexão ajuda a trazer mais rigor e precisão à jornada de um fundador. O material contém pequenos perfis de startups bem-sucedidas, bem como planilhas práticas e modelos de painel.
Ajay Batra dirige o programa Wadhwani Venture Fastrack da Fundação Wadhwani. Ele também é diretor fundador do Center for Innovation and Entrepreneurship da Bennett University e dirigiu a Bennett Hatchery, a incubadora de startups do Times Group. Ele também é cofundador da QAI Global, membro fundador da TiE e mentor da Atal Tinkering Labs. Seu livro anterior é Startups and Beyond: Building Enduring Organisations.
Aqui estão minhas conclusões desse guia de 355 páginas, resumidas também na tabela abaixo. O material inclui uma seção de referência de quatro páginas e as jornadas de três startups fictícias em fintech, educação e saúde. Teria sido ótimo ter o Startup Operating Canvas e alguns exemplos de planilhas no site que acompanha o livro.
A seção de referência inclui os seguintes títulos: Disciplined Entrepreneurship, The Startup Owner's Manual, Startup Leadership, The Lean Startup, The Innovator's DNA, Entrepreneurial StrengthsFinder, Zero to One e Design Methods. Os títulos específicos da Índia incluem Indian Innovators, I Have a Dream e Bhaag.
A energia e a empolgação são importantes para os fundadores, mas eles também precisam de estruturas baseadas em evidências e "roteiros para perseguir sua paixão com confiança" quando há tantas peças móveis no motor da startup, começa o autor.
Não se trata apenas de uma atitude "posso fazer", mas de conselhos "como fazer" que ajudam os aspirantes a empreendedores, escreve a diretora executiva da TiE Delhi-NCR, Geetika Dayal, no prefácio. A capacidade de inovar frugalmente em escala é fundamental na era da pandemia da COVID-19.
O Modelo de Maturidade de Startup do autor baseia-se em outros modelos estabelecidos, como estruturas de maturidade, design thinking, lean startup, desenvolvimento de clientes e business model canvas. Veja também a seção YourStory's Tela da história do agente de mudança como um guia de visualização para contar histórias.
"Um produto inovador ou um marketing brilhante não determinam o sucesso duradouro de uma startup", adverte Ajay. Também é necessária uma abordagem disciplinada em relação à centralização no cliente, ao talento, às finanças e à inovação contínua, na jornada de uma "startup confortavelmente caótica para uma organização eficaz".
O "ponto ideal" do sucesso está na interseção entre a compatibilidade da equipe, a conveniência da oferta, a viabilidade financeira e a viabilidade dos recursos. Os cinco níveis do modelo de maturidade não representam um fluxo linear, explica Ajay - pode ser necessária a iteração entre os níveis.
"Começar é uma maratona, e não uma corrida de velocidade", adverte ele. Os fundadores devem criar uma excelente cultura de trabalho desde o primeiro dia para construir uma organização duradoura. Isso envolve planejamento para escala e complexidade, com modelos de negócios robustos.
Nível 1: Ideação e formação de equipe
Iniciar uma empresa envolve capitalizar uma visão empolgante e realizável, mas também o alinhamento dos fundadores em relação a metas, interesses e métodos de tomada de decisão, mostra Ajay.
O problema-alvo pode vir de experiências pessoais, do rastreamento de tendências, da identificação de ineficiências do sistema ou de necessidades não atendidas, ou até mesmo da casualidade. As suposições sobre soluções devem ser apresentadas aqui, com base nas causas e consequências do problema.
As tendências favoráveis e contrárias devem ser identificadas, juntamente com os recursos, as capacidades e o tempo necessários para explorar a ideia mais a fundo, explica Ajay. Os acordos de fundadores ajudam a definir e formalizar as expectativas sobre questões como perdas econômicas, contribuições individuais e processo de tomada de decisões.
É necessário ter clareza sobre os objetivos pessoais, sociais e profissionais de cada fundador. As capacidades individuais em termos de habilidades, conhecimento e experiência devem ser avaliadas e equilibradas coletivamente, aconselha Ajay. Declarações de propósito e valores organizacionais devem ser elaborados nesse estágio, juntamente com marcos e painéis de controle.
Ao final dessa fase, os fundadores devem ter clareza sobre o que os torna uma "equipe dos sonhos" e quais são as oportunidades e os riscos futuros.
Os exemplos de startups citados incluem Paypal (identificando uma oportunidade de pagamento por meio de dispositivos portáteis), Spotify (passando de mercado de snowboard para facilitador de comércio eletrônico), Gmail (uma ideia trazida para o Google por Paul Buchheit), Textbooks for Change (livros usados vendidos para países em desenvolvimento), Gaia Wearables (para usuários autistas), Practo (mercado de serviços de saúde) e Toehold (plataforma de fotografia).
Nível 2: análise de oportunidades
Essa fase envolve planos para desenvolver a empatia com o cliente e descobrir insights sobre segmentos de clientes, necessidades, desejos, problemas, aspirações e disposição para pagar por uma solução.
Os clientes individuais e institucionais precisarão de abordagens diferentes para entender os tomadores de decisão, os apoiadores e os detratores. Pesquisas primárias e secundárias revelarão percepções dos concorrentes sobre suas ofertas, preços, marketing, qualidade e impactos sobre os clientes.
Os clientes em potencial podem ser atraídos por meio de redes pessoais e profissionais. Para algumas ofertas, pode ser necessário educar mais os clientes, explica o autor. Para aumentar a capacidade da equipe, talvez seja necessário atrair mentores.
As interações de empatia com o cliente validam suposições, ajudam a aprofundar o relacionamento com o cliente e descobrem necessidades não articuladas. Observações passivas, acompanhamento, videografia e estudos diários são boas maneiras de começar a criar a persona do cliente, mostra o autor.
As perguntas exploratórias ajudam a descobrir as necessidades funcionais, emocionais e sociais dos clientes. Os fundadores devem ter uma compreensão clara de um dia na vida de um cliente, bem como de metas de longo prazo.
Planejar o fluxo da entrevista exige esforço e iterações. A confidencialidade do cliente também deve ser respeitada, enfatiza Ajay.
Os custos de troca, aquisição e retenção de clientes devem ser avaliados, juntamente com a integração com as soluções existentes. Por fim, os fundadores devem ter clareza sobre as ofertas e os recursos obrigatórios e os que são bons de se ter, e o que poderia constituir uma experiência "surpreendente".
A proposta de valor deve ser capturada de forma sucinta em uma frase como <persona do cliente> que estão tentando alcançar <metas> mas estão tendo dificuldades com <problema>, nosso <oferta> dará <benefícios> que fará com que os clientes se sintam.
Entre os exemplos de startups citados nesse nível estão o Bank of America (solução "Keep the Change" para promover hábitos de poupança), YourDost (suporte à saúde mental) e Devnagri (tradução de conteúdo com base em IA para idiomas indianos).
Nível 3: Análise de viabilidade
Nessa fase, os conceitos de solução são convertidos em protótipos, com validação da compra pelo cliente e do potencial de negócios para a startup.
O protótipo representa os recursos, o serviço e a experiência da oferta final, explica Ajay. Ele pode consistir em um modelo, um produto impresso em 3D, um storyboard, um site ou um wireframe.
Os fundadores também devem ter clareza sobre o que não abordarão. A interação com o cliente deve avaliar a descoberta da oferta, as reações e a disposição de pagar, mas sem tentar fazer uma venda real ou criticar um produto concorrente, adverte Ajay.
O custo dos sistemas organizacionais internos também deve ser calculado, juntamente com as abordagens de mitigação dos riscos internos e externos. "O gerenciamento de riscos é uma atividade contínua que exige uma abordagem proativa", explica ele.
Para isso, o autor propõe uma ferramenta chamada Startup Operating Canvas, com 12 atributos: persona, oferta, engajamento, benefícios, concorrência, receitas, equipe, recursos, finanças, sistemas, monitoramento e parceiros.
Os exemplos de startups citados aqui incluem o Vuclip (streaming de vídeo sem problemas para redes de baixa largura de banda) e o Babajob (mercado de empregos de colarinho azul).
Nível 4: Desenvolvimento de soluções
Com base no que foi aprendido na fase anterior, esse nível envolve o desenvolvimento da oferta e seu roteiro, a pilotagem, o refinamento, a estratégia de introdução no mercado e a definição de métricas de sucesso.
A funcionalidade é aumentada gradualmente junto com a adesão a parâmetros de qualidade como usabilidade, velocidade e tempo de atividade. Os cronogramas devem corresponder às necessidades do cliente e à viabilidade financeira, aconselha Ajay. As decisões de construir, comprar ou terceirizar devem ser finalizadas para componentes específicos, bem como para outras dependências.
A documentação da solução e os manuais de treinamento devem ser preparados. A prontidão interna também deve ser garantida em cada fase, como o pipeline de talentos e o gerenciamento de caixa. Os fossos externos podem ser construídos por meio de parcerias exclusivas e efeitos de rede.
Entre as empresas citadas para expansão e pivôs estão a Patagonia (de hardware de escalada a roupas esportivas), o Twitter (de podcasting a microblogging), o Slack (de videogame a plataforma de comunicação), o YouTube (inicialmente namoro baseado em vídeo) e a RedBus (de software B2B a vendas de passagens de ônibus).
Nível 5: Gerenciamento de lançamento
Essa fase envolve o planejamento e a execução do lançamento, a formalização de acordos com parceiros, o acompanhamento de métricas e o reconhecimento dos esforços e resultados dos funcionários. A startup agora é gerenciada como uma organização operacional.
A análise SWOT interna deve abranger fatores técnicos, de talento, de marketing e competitivos. Os fundadores devem ser capazes de descrever sucintamente seu "molho secreto", explica Ajay.
As funções e metas internas e externas devem ser mapeadas e monitoradas, por exemplo, downloads, registros, usuários ativos, usuários pagantes, tração geral, NPS. Os materiais de marketing, as decisões de preço, as projeções financeiras e os processos de suporte ao cliente devem ser finalizados.
O plano de recrutamento deve incluir canais de fornecimento e métodos de seleção, por exemplo, testes de aptidão, desafios de codificação. Gerentes dedicados de relacionamento com o cliente e operadores de call center são exemplos de funções para lidar com reclamações de clientes e devoluções de produtos, explica o autor.
Os esforços dos funcionários dignos de reconhecimento incluem processos inovadores, integridade e trabalho além do dever. Para o longo prazo, são necessárias estratégias para o crescimento do produto, do mercado e da organização, especifica Ajay. Isso pode envolver expansão geográfica e mais captação de recursos.
Entre as empresas citadas estão a Ikea (fornecimento global, controle de preços), Dollar Shave Club (assinaturas mensais), Unison Marketplace (para compras governamentais), ArtZoco (comércio eletrônico de artesanato) e WaterHealth (soluções acessíveis de consumo para comunidades).
O caminho a seguir
Para obter sucesso em longo prazo, as organizações precisam manter a mentalidade empreendedora, que inclui criatividade, tendência ao aprendizado e à ação, foco no cliente, envolvimento com o ecossistema e inovação contínua, explica o autor.
Não é apenas a adequação produto-mercado que é importante, mas também a adequação oportunidade-fundador e a adequação crescimento-lucratividade, enfatiza Ajay.
O livro termina com dicas para os empreendedores se apresentarem a investidores, clientes, funcionários e parceiros. Brevidade, confiança e autenticidade são fundamentais nesse sentido.
"Mantenha sua história curta, agradável e convincente", conclui Ajay.
O livro está repleto de citações inspiradoras; seria apropriado terminar esta resenha com o exemplo abaixo.
Escolha a visão, não o dinheiro; o dinheiro acabará seguindo você. - Tony Hsieh
Todos os seres humanos são empreendedores. Não porque devam abrir empresas, mas porque a vontade de criar está embutida no DNA humano. - Reid Hoffman
O sucesso vem das oportunidades, não das ideias. - Mike Vladimer
Não crie um [x] melhor. Faça um [usuário de x] melhor. - Kathy Sierra
A experiência do usuário é tudo. - Evan Williams
O design não é apenas a aparência e o toque. Design é como ele funciona. - Steve Jobs
Os últimos 10% necessários para lançar algo consomem tanta energia quanto os primeiros 90%. - Rob Kalin
Quando se trata de uma startup, a personalidade do fundador muitas vezes substitui a cultura, mas isso não é escalável. - Stephan Schambach
No final das contas, seu trabalho não é atender aos requisitos corretamente - seu trabalho é mudar o mundo. - Jeff Patton
Fonte: Sua história
