Nos próximos dez anos, a Índia testemunhará uma rápida expansão da base e uma expansão vertical na trajetória de crescimento das MEs.
Por Samir Sathe
Globalmente, os empreendedores de massa (MEs) são geralmente as entidades que empregam entre 5 e 20 funcionários. As MEs são segmentadas em três categorias: as que se dedicam a negócios tradicionais, em grande parte locais, que empregam até 25 pessoas; as que dependem do ecossistema de startups e são mais experientes em tecnologia; e as que se dedicam ao desemprego disfarçado, por exemplo, migrantes que prestam pequenos serviços urbanos ou negócios domiciliares que são parcialmente documentados e contabilizados.
Um grande segmento entre os mencionados acima (não distintamente separado) é o das MEs empregadas em domicílio, que ganham dinheiro sentadas em casa. Há muitas oportunidades tradicionais e novas oportunidades orientadas por tecnologia que empregariam as massas de 15 a 55 anos como MEs.
Entre os 63 milhões de MPMEs, 98% são microem escala de operações na Índia. Pouco mais de 100.000 empresas têm um limite de receita superior a 1 milhão de dólares. Apenas 5% dessas empresas são maiores que o limite de receita de US$ 3 milhões. Estima-se que cerca de 11% de todas as MPMEs sejam MEs, ao passo que, globalmente, a média é de cerca de 35%.
A boa notícia é que temos uma oportunidade inexplorada nas MEs que desempenham um papel fundamental para catapultar o PIB da Índia e ajudá-la a realizar seu sonho de $5 trilhões. Grande parte desse potencial está no pensamento baseado no que a China fez no início dos anos 80, nas expectativas de outros países em desenvolvimento, como México, Índia, Egito e outros mercados com economias entre $500 bilhões e $2,5 trilhões de PIB e, por fim, na escolha quase automática, já que eles empregam uma grande força de trabalho. Ainda não percebemos o potencial, por enquanto.
Acreditamos que há sinais claros de que as MEs começarão a fazer a contribuição que deveriam. Essa é uma ideia que chegou a sua hora. Nos próximos dez anos, a Índia testemunhará uma rápida expansão da base e uma expansão vertical na trajetória de crescimento das MEs. Há três tipos de mudanças: estruturais, de capacidade e ambientais. Há mudanças estruturais na pirâmide das empresas indianas, mudanças de capacidade que afetam o desempenho comercial das MPEs e mudanças ambientais nas quais as MPEs se encontram por acidente.
Veja o exemplo de uma família urbana de baixa renda cujo membro masculino é um bêbado, cuja esposa é dona de casa e tem de três a quatro filhos, a maioria deles pequenos. Ambos falam sua língua materna e algumas palavras em inglês, que eles entendem como imagens em vez de alfabetos. O marido, que migrou do vilarejo, deixando para trás sua pequena propriedade de terra de menos de meio acre, trabalhou em uma cidade fazendo biscates, ganhando apenas o suficiente para alugar um espaço de 90 metros, o suficiente para acomodar uma cadeira, uma pequena cama e uma cozinha improvisada com menos de cinco utensílios. Sua esposa tem pouca instrução. Devido às frustrações diárias de ganhos incertos e, ainda assim, com a esperança de ganhar a vida em um ambiente urbano melhor do que o vilarejo de onde veio, o marido começa a consumir álcool e a pedir emprestado a outras pessoas para beber ou para preencher a lacuna entre as despesas da família e seus ganhos. A esposa decide apoiar o marido e começa a trabalhar como empregada doméstica ou em um pequeno negócio local de serviço de cozinha em locais próximos, sem se afastar muito de sua casa. Agora, esse negócio está crescendo um pouco e ela pode se qualificar como ME.
Vejamos outro exemplo de uma mulher de classe média que teve um bom desempenho acadêmico, é graduada e trabalha em casa enquanto seu marido ganha dinheiro suficiente para sustentar a família. Ela sente a necessidade de iniciar um negócio, decide comprar uma conexão com a Internet e se empenha em criar um negócio de horário flexível em casa. Esse negócio pode se qualificar como uma ME em um período de 5 a 10 anos.
Veja o terceiro exemplo de alguns amigos que abrem um carrinho de comida local de movimento rápido, e eles podem se tornar uma ME, pois começam a obter receitas acima de $10.000.
A peculiaridade das MPEs indianas é que 3/4 delas nascem da necessidade, não da ambição ou da oportunidade que um empreendedor identificou. A maioria dos 1/4 restantes é movida por um espírito empreendedor e motivação, mas acaba se contentando demais no início de seu ciclo de vida. Na Índia, diferentemente do que ocorre no Vale do Silício ou mesmo em outros cinturões industriais de países desenvolvidos, as MPEs não são ambiciosas o suficiente para pensar em um crescimento de 10 vezes em 5 vezes o tempo de vida. Em terceiro lugar, a maioria desses milhões de empresas são MPEs e permanecem assim por décadas.
A maioria das MEs sobreviventes precisa ser ajustada para se tornar empresas de médio e grande porte. Precisamos das três abordagens a seguir para revitalizar, ressuscitar e ampliar rapidamente as MEs.
1. Foco nas declarações de problemas da comunidade para impulsionar a escala
A capacitação é necessária para os trabalhadores individuais em uma PME, para os jovens e para as MPEs. Encontramos três habilidades críticas relevantes para as MEs indianas que são necessárias para aumentar a escala. Identificar problemas locais que precisam ser resolvidos para os problemas da comunidade local. Christian Sarkar se aprofundou no tema do marketing regenerativo, que coloca as necessidades da comunidade social no centro do objetivo de uma empresa, antes e como um impulsionador da escala e dos lucros. As MEs na Índia precisam identificar essas oportunidades. As MEs poderiam buscar ODSs relevantes para a comunidade e obter lucros econômicos como uma área relacionada. Isso ajudaria as MEs a fazer negócios com base em oportunidades, e não em necessidades. Isso também se prestaria a intervenções programáticas baseadas em clusters na maior parte da Índia.
2. Capacitação para ampliar as MEs
O desaprendizado, o aprendizado, a requalificação e o aprimoramento de habilidades são essenciais para que as MPEs ampliem seus negócios. Descobrimos que o aprendizado das MPEs é um desafio menor do que o desaprendizado. Devido à necessidade de sobrevivência, a família e as empresas aprendem rapidamente. Edgar Schein, conhecido por seu trabalho fenomenal sobre o modelo de cultura organizacional e as 10 Dimensões de uma Organização que Aprende, afirma que a ansiedade pela sobrevivência e pelo aprendizado está relacionada, e as MPEs demonstram esse conceito em ação.
Como escrevi em meu outro artigo no Nextbillion, a Índia poderia perder quase $1 trilhão em PIB se não aprimorar suas PMEs. Estimo que cerca de 10% do mesmo estará em risco se não aprimorarmos as habilidades das MPEs, pois estimativas aproximadas sugerem que elas contribuem com 10% do PIB da Índia se fizermos uma relação linear simplista entre os dois.
3. Financiamento de ecossistemas além das empresas
As EMs prosperariam se fossem consideradas como um todo em uma comunidade. Na Índia, há um potencial inexplorado em cada distrito. As MEs poderiam desempenhar um papel fundamental no progresso econômico dos distritos. Os modelos de financiamento, ainda hoje, baseiam-se em avaliações de risco individuais, com exceção da cadeia de suprimentos ou do factoring, em que o risco é compartilhado com base nos livros dos clientes e dos fornecedores/prestadores de serviços. Em vez disso, os credores e investidores poderiam inovar nos modelos para financiar um ecossistema. Isso permitiria que as MEs interagissem, se envolvessem e aumentassem a escala com outros participantes do ecossistema.
O papel das MEs é fundamental. Embora a Índia possa precisar de 25.000 empresas de grande porte > $ 50 milhões de receita para ser competitiva globalmente, ela também precisa de 3 a 4 vezes mais MEs na extremidade inferior da pirâmide para tornar o crescimento inclusivo e equilibrado. O que resta saber é como os participantes assumem o centro do palco para fazer a mudança acontecer.
Fonte: Economic Times
