Dr. Ajay Kela adalah Presiden dan CEO Yayasan Wadhwani $250mln, yang didirikan oleh pengusaha dan filantropis terkenal dari Silicon Valley, Dr. Romesh Wadhwani. Di bawah kepemimpinannya, Yayasan ini telah mengambil misi ambisius untuk menciptakan lapangan kerja bagi jutaan orang melalui kewirausahaan dan pengembangan keterampilan. Dr. Kela membahas filantropi korporat, CSR, dan kolaborasi antara bisnis dan pemerintah. Ia juga membahas visi dan strategi Yayasan Wadhwani, serta isu penting mengenai evaluasi hasil investasi sosial.
Bagaimana Anda melihat interaksi antara peran filantropi dan bisnis Anda? Apakah mengelola sebuah lembaga amal sama persis dengan mengelola sebuah bisnis? Metrik apa yang Anda gunakan untuk mengevaluasi kemajuan?
Tujuan utama sebuah korporasi bisnis adalah untuk mengembangkan bisnis dan meningkatkan keuntungannya. Metrik yang digunakan terkait dengan pendapatan dan laba. Dalam kasus yayasan, ‘pelanggan’ adalah penerima manfaat dari program atau intervensi. Pengukuran terkait dengan dampak pada penerima manfaat dan lebih sulit untuk diukur. Untuk setiap hasil, terdapat banyak faktor yang berkontribusi, dan sulit untuk mengisolasi kontribusi dari satu program saja. Di yayasan kami, kami melihat jumlah pekerjaan yang diciptakan, pendapatan yang dihasilkan, dan karyawan yang direkrut – oleh wirausaha dan usaha kecil yang didukung oleh kami. Selain sifat metrik dampak, terdapat beberapa kesamaan antara mengelola bisnis dan yayasan.
Ada banyak yayasan korporasi. Bagaimana pendapat Anda tentang fungsi mereka, dalam hal ‘pengembalian sosial’ atas investasi?
Semua perusahaan diukur berdasarkan EBITDA, yang memungkinkan kita untuk membandingkan perusahaan-perusahaan tersebut dengan standar yang sama. Namun, kita tidak dapat membandingkan yayasan dengan mudah. Yayasan-yayasan yang berbeda melacak kinerja mereka berdasarkan parameter yang berbeda, beberapa melihat nilai total hibah yang diberikan, dan metrik sisi input lainnya, sementara yang lain melihat hasilnya. Namun, bahkan hasil tersebut tidak dapat dibandingkan. Kita hanya dapat membandingkan yayasan yang sejenis, yang cukup membatasi. Salah satu tantangan utama adalah standarisasi output untuk mengukur dampak sosial. Di sektor korporasi, ada keseimbangan alami antara jumlah perusahaan besar dibandingkan dengan yang lain. Di sektor LSM, hal ini sangat tidak seimbang, dengan sangat sedikit yang memiliki skala dan ukuran yang diperlukan untuk menciptakan dampak besar. Dalam kasus kami, kami fokus pada penciptaan lapangan kerja langsung dan tidak langsung. Kami telah mulai melacak semua pihak yang kami dampingi. Kami melakukan penilaian akhir tahun dengan skala 1 hingga 10. Kami hanya menghitung mereka yang memberi nilai di atas 6, dalam hal dampak kami terhadap kehidupan mereka. Pemberian hibah kepada organisasi akar rumput bukan model kami. Fokus kami pada dampak yang dapat diukur membuat kami cukup berbeda dari yayasan lain.
Bagaimana jika – perusahaan tidak melakukan kegiatan amal dan filantropi? Apa perbedaan yang dibuat oleh perusahaan melalui CSR?
Filantropi di India masih sangat awal. Ada ratusan ribu LSM, tetapi mereka beroperasi pada tingkat yang sangat dasar. Yayasan bisnis sangat sedikit. Kami lebih banyak memberikan sumbangan kepada lembaga keagamaan dan individu yang dikenal, seperti anggota keluarga dan tanggungan, daripada kepada mereka yang tidak kami kenal. Di AS, dana filantropi setiap tahun mencapai sekitar $200 hingga $300 miliar, sedangkan di India hanya sekitar $1 miliar. Jika perusahaan besar seperti Ambanis dapat mengembangkan bisnis demi bisnis, mereka juga dapat mendukung penyebab sosial. Misalnya, korporasi besar seperti itu dapat mengambil inisiatif sosial untuk akses listrik bagi semua orang – tanpa motif keuntungan.
Namun, ini adalah masalah yang kompleks. Ada skala besar masalah itu sendiri, dan kemudian ada kompleksitas tambahan dari model nirlaba. Apakah ini benar-benar bisa berhasil?
Miliarder dapat menghadapi tantangan besar dan mereka melakukannya. Baik itu tantangan 4G di bidang telekomunikasi melalui inisiatif Jio atau tantangan sosial seperti akses listrik – hal ini sama dari sudut pandang kemampuan untuk menggerakkan sumber daya dan talenta, serta mengelola dan melaksanakan dengan efisien. Kelompok teratas, misalnya 0.1%, dapat berkontribusi secara finansial maupun dalam hal keahlian bisnis dan kemampuan untuk menyelesaikan masalah sosial. Misalnya, Romesh Wadhwani sendiri berkontribusi tidak hanya secara finansial (ia telah menandatangani Giving Pledge, berjanji untuk menyumbangkan seluruh kekayaannya untuk tujuan amal) tetapi juga dengan kecerdasan dan pengalamannya. Seorang pengusaha berpengalaman dapat melakukan hal-hal ini. Sebagai individu, mereka tidak membutuhkan kekayaan mereka, begitu pula anak-anak mereka. Faktanya, setiap orang dapat melakukan ini, meskipun dalam skala yang berbeda. Di India, banyak dari kita yang beruntung dibandingkan dengan 90% yang tidak, dan setiap orang memiliki kewajiban untuk memberikan kembali seiring waktu, tidak hanya dalam bentuk uang, tetapi juga keterampilan, dll. Ini adalah jenis budaya yang perlu dibangun.
Berbicara tentang budaya, tidak semua hal dari Silicon Valley dapat direplikasi di tempat lain. Jadi, apa saja unsur-unsur yang dapat direplikasi dari model inovasi dan kewirausahaan Silicon Valley yang Anda coba terapkan di India?
Kami telah melihat ke seluruh dunia, dan Silicon Valley menonjol di antara yang lain. Dari dekade ke dekade, mereka terus berinovasi dengan model bisnis dan teknologi baru. Pendekatan kami adalah mempelajari sistem tersebut dan menyesuaikannya untuk diterapkan di tempat lain. Itulah perjalanan yang telah dilalui oleh semua pihak yang berada di bidang ini. Semua pengusaha, misalnya, baik itu Amazon-Flipkart, Ola-Uber, atau MakeMyTrip-Travelocity. Selalu baik untuk memulai dengan apa yang telah berhasil. Tidak perlu mengulang dari awal. Namun, satu hal yang kami pelajari tentang India adalah bahwa ekosistem kota-kotanya unik dan membutuhkan upaya pembangunan ekosistem yang terarah. Dalam model kami sebelumnya, kami memiliki jaringan nasional institusi akademik, wirausahawan, mentor, dan sebagainya. Di Silicon Valley, mentor, investor, angel investor, dan inovator—semua berada dalam jarak geografis yang dekat. Oleh karena itu, kini kami telah menyesuaikan model India untuk menjalankan dua ‘eksperimen’ – dengan fokus pada tiga kota, Bangalore, Delhi, dan Indore. Bangalore dan Delhi serupa dalam hal kematangan ekosistem dan infrastruktur, sedangkan Indore menyediakan laboratorium untuk menguji jalur kematangan ekosistem yang berbeda.
Dikatakan bahwa kewirausahaan di India telah melambat, dengan para investor modal ventura (VC) menjadi lebih berhati-hati. Apakah Anda setuju dengan pandangan ini? Di mana kewirausahaan berkembang pesat di India – di usaha kecil, usaha besar, atau di tengah-tengah?
Baik pemerintah maupun ekosistem mengalami siklus percepatan dan perlambatan. Misalnya, pada periode 1990-1999 di Silicon Valley, kita mengalami hype yang besar, diikuti oleh koreksi tajam. Kini, ekosistem tersebut kembali mengalami pertumbuhan. Koreksi serupa juga terjadi di India. Berita baiknya adalah pada tingkat yang lebih dalam, terjadi perubahan pola pikir yang besar dan pengembangan ekosistem. Perubahan ini akan bertahan lama. Pilihan utama lulusan IIT kini bukan lagi bekerja di perusahaan multinasional, melainkan memulai atau bergabung dengan startup. Para talenta terbaik dan tercerdas dengan antusias beralih ke kewirausahaan. Demikian pula, euforia dari beberapa tahun terakhir telah meningkatkan minat saluran HNI (High Net-Worth Individual). Venture capital global telah mendirikan dana besar di India. Mereka akan memanfaatkan gelombang pertumbuhan ini. Pengusaha India telah melampaui tahap meniru. Model bisnis dan produk yang solid untuk pasar global mulai muncul. Paytm adalah contohnya.
Bagaimana dengan perbedaan yang disebabkan oleh lingkungan regulasi yang berbeda antara beroperasi di AS dan di India? Apakah kemitraan publik memperlambat kerja Yayasan atau mempercepatnya?
Pemerintah tidak sejalan dengan kami para pengusaha dan pelaku bisnis, namun sebagai seorang pengusaha, saya dilatih untuk berlari sprint 100 meter, sedangkan pemerintah dilatih untuk berlari maraton yang besar dan lambat. Tujuan kami adalah dampak, sedangkan fokus pemerintah pada akhirnya adalah suara. Dampak mungkin atau tidak memberikan suara. Inovasi adalah siklus 5-10 tahun atau lebih lama, tetapi pemerintah berada di bawah tekanan untuk menunjukkan hasil cepat. Perubahan yang mengubah permainan tidak terjadi dalam waktu singkat. Oleh karena itu, ada ketidakselarasan tujuan antara pengusaha, bisnis, dan yayasan korporasi, dibandingkan dengan pemerintah – dan ini berlaku di mana-mana. Namun, pemerintah menetapkan aturan main. Perubahan satu aturan dapat memiliki dampak besar. Misalnya, aturan yang mewajibkan setiap sekolah untuk menyelenggarakan program pendidikan vokasi.
Yayasan Wadhwani telah memainkan peran yang signifikan dalam mendorong perubahan aturan ini, bukan begitu?
Perubahan ini terjadi bukan melalui peraturan perundang-undangan, melainkan melalui insentif. Memang, perubahan ini telah terjadi di 1.500 sekolah yang tersebar di beberapa negara bagian. Mata pelajaran ketujuh telah diperkenalkan pada tingkat Kelas X, yaitu pendidikan vokasional. Setiap tahun, program insentif untuk memperkenalkan mata pelajaran ini ditawarkan. Yayasan Wadhwani melakukan upaya besar untuk mewujudkannya. Program ini sendiri dimulai pada era Kapil Sibal. Pilot pertama – di mana kami terlibat secara mendalam – menjadikan program ini sukses dan membuka jalan untuk perluasan skala. Pada 20 April, persetujuan kabinet juga diperoleh untuk program Udyamita Vikas (wirausaha) – di mana program pendidikan wirausaha akan dijalankan di 3.000 perguruan tinggi, termasuk ITI, melalui digitalisasi konten, melalui kolaborasi antara Yayasan Wadhwani dan Pemerintah India. Langkah selanjutnya adalah menjadikan sebagian program ini wajib – yang akan mengubah sikap semua pemangku kepentingan terhadap pendidikan vokasi dan kewirausahaan.
Apakah ada perbedaan antara inovasi dan kewirausahaan? Apakah inovasi berkembang pesat di India?
Dalam ekonomi pengetahuan, pendorong pertumbuhan adalah inovasi. Ya, India luar biasa dalam hal inovasi di tingkat penghidupan, di mana Anda harus menghidupi diri sendiri atau komunitas kecil. Namun, di tingkat Silicon Valley, kita masih jauh tertinggal. Orang India di Silicon Valley memimpin, tetapi tidak di sini di India. Inovasi yang mengubah permainan melalui lembaga akademik dan korporasi masih kurang. Mindset itu sendiri mungkin menjadi hambatan. Bahkan negara kecil seperti Korea Selatan memiliki merek global, tetapi kita tidak. Sektor intelektual harus memimpin proses ini. Kita memiliki ambisi untuk menjadi yang pertama di India/terbaik di India, tetapi bukan yang pertama/terbaik di dunia. Kita kekurangan panutan. Misalnya, jika IISc (Institut Ilmu Pengetahuan India) di Bangalore melahirkan pemenang Nobel, hal itu akan memotivasi institusi lain. Di Silicon Valley, setiap pertemuan sosial membahas ide-ide. Ekosistem kewirausahaan harus dibangun. Di tingkat akar rumput, hal itu sudah ada, di tingkat perguruan tinggi dan korporasi, hal itu mulai tumbuh melalui kepemimpinan massal dalam produk dan layanan.
Apakah ada perbedaan antara inovasi dan kewirausahaan? Apakah inovasi berkembang pesat di India?
Dalam ekonomi pengetahuan, pendorong pertumbuhan adalah inovasi. Ya, India luar biasa dalam hal inovasi di tingkat penghidupan, di mana Anda harus menghidupi diri sendiri atau komunitas kecil. Namun, di tingkat Silicon Valley, kita masih jauh tertinggal. Orang India di Silicon Valley memimpin, tetapi tidak di sini di India. Inovasi yang mengubah permainan melalui lembaga akademik dan korporasi masih kurang. Mindset itu sendiri mungkin menjadi hambatan. Bahkan negara kecil seperti Korea Selatan memiliki merek global, tetapi kita tidak. Sektor intelektual harus memimpin proses ini. Kita memiliki ambisi untuk menjadi yang pertama di India/terbaik di India, tetapi bukan yang pertama/terbaik di dunia. Kita kekurangan panutan. Misalnya, jika IISc (Institut Ilmu Pengetahuan India) di Bangalore melahirkan pemenang Nobel, hal itu akan memotivasi institusi lain. Di Silicon Valley, setiap pertemuan sosial membahas ide-ide. Ekosistem kewirausahaan harus dibangun. Di tingkat akar rumput, hal itu sudah ada, di tingkat perguruan tinggi dan korporasi, hal itu mulai tumbuh melalui kepemimpinan massal dalam produk dan layanan.
