El Dr. Ajay Kela es el Presidente y Consejero Delegado de la Fundación Wadhwani, fundada por el conocido empresario y filántropo de Silicon Valley Dr. Romesh Wadhwani. Bajo su dirección, la Fundación ha emprendido la ambiciosa misión de crear puestos de trabajo para millones de personas a través de la iniciativa empresarial y la capacitación. El Dr. Kela habla de la filantropía empresarial, la RSC y la colaboración entre empresas y gobiernos. También habla de la visión y la estrategia de la Fundación Wadhwani, y de la importantísima cuestión de evaluar el rendimiento de la inversión social.
¿Cómo ve la interacción de sus funciones filantrópicas y empresariales? ¿Es exactamente lo mismo dirigir una organización benéfica que una empresa? ¿Qué parámetros utiliza para evaluar los progresos?
El objetivo primordial de una sociedad mercantil es hacer crecer el negocio y su rentabilidad. Las métricas están relacionadas con los ingresos y los beneficios. En el caso de la fundación, el "cliente" es el beneficiario del programa o intervención. La medición está ligada al impacto en el beneficiario y es más difícil de medir. Para cada resultado hay muchos factores que contribuyen y es difícil aislar la contribución de un solo programa. En nuestra fundación, nos fijamos en el número de puestos de trabajo, los ingresos generados y los empleados contratados por los empresarios y las pequeñas empresas que apoyamos. Aparte de la naturaleza de las métricas de impacto, hay varias similitudes entre dirigir una empresa y una fundación.
Hay muchas fundaciones empresariales. ¿Qué opina de su funcionamiento, en términos de "rentabilidad social" de la inversión?
Todas las empresas se miden en términos de EBITDA, lo que nos permite compararlas con el mismo rasero. Sin embargo, no podemos comparar fundaciones con la misma facilidad. Las distintas fundaciones hacen un seguimiento de su rendimiento según distintos parámetros: algunas se fijan en el valor total de las subvenciones concedidas y en otros parámetros de entrada, y otras se fijan en los resultados. Pero ni siquiera los resultados pueden compararse. Sólo podemos comparar fundaciones similares, lo cual es bastante limitado. Uno de los principales retos es estandarizar los resultados para medir el impacto social. En el sector empresarial, existe un equilibrio natural entre el número de grandes empresas y el de otras. En el sector de las ONG, está muy sesgado, con muy pocas del tamaño y la escala necesarios para lograr un impacto masivo. En nuestro caso, nos centramos en la creación de empleo directo e indirecto. Hemos empezado a hacer un seguimiento de todas las personas a las que hemos llegado. Estamos llevando a cabo una evaluación de final de año en una escala del 1 al 10. Sólo contamos a aquellos que nos califican con un 10. Sólo contamos a los que nos califican por encima de 6, en términos de nuestro impacto en sus vidas. La concesión de subvenciones a organizaciones de base no es nuestro modelo. Nuestro enfoque en el impacto mensurable nos hace muy diferentes de otras fundaciones.
¿Y si las empresas no hicieran obras de caridad y filantropía? ¿Qué diferencia marcan las empresas a través de la RSE?
La filantropía en India es muy incipiente. Hay cientos de miles de ONG, pero funcionan a un nivel muy básico. Las fundaciones empresariales son muy pocas. Damos más en donaciones a instituciones religiosas y a personas conocidas, como familiares y dependientes, que a quienes no conocemos. En Estados Unidos, la financiación filantrópica anual ronda entre los 1.400 y los 1.300 billones de dólares, mientras que en India es de 1.400 billones. Si las grandes empresas como Ambanis pueden añadir negocio tras negocio, también podrían añadir causas sociales. Por ejemplo, una corporación tan grande podría asumir la causa social del acceso a la electricidad para todos, sin ánimo de lucro.
Pero se trata de un problema complejo. A la enorme magnitud del problema hay que añadir la complejidad de un modelo sin ánimo de lucro. ¿Puede funcionar realmente?
Los multimillonarios pueden asumir grandes retos y lo están haciendo. Ya se trate de un reto 4-G en telecomunicaciones a través de una iniciativa de Jio o de un reto social como el acceso a la electricidad, es lo mismo desde el punto de vista de la capacidad de movilizar recursos y talento y de entregar y gestionar de manera eficiente. Los mejores dicen que 0,1% puede contribuir fácilmente tanto financieramente como en términos de perspicacia empresarial y capacidad para resolver problemas sociales. Por ejemplo, el propio Romesh Wadhwani contribuye no sólo en términos financieros (ha firmado el Giving Pledge, comprometiendo todo su patrimonio a causas benéficas), sino también con su capacidad intelectual y su experiencia. Una persona de negocios experimentada puede hacer estas cosas. Como individuos, no necesitan su riqueza, ni tampoco sus hijos. De hecho, cada persona puede hacerlo, aunque a una escala diferente. En la India, muchos de nosotros somos privilegiados en comparación con los 90% que no lo son y todo el mundo tiene el deber de devolver con el tiempo, en términos no sólo de dinero, sino de habilidades, etc. Es un tipo de cultura que hay que construir.
Hablando de cultura, no todo lo que existe en Silicon Valley puede reproducirse en otros lugares. Entonces, ¿cuáles son los elementos transferibles del modelo de innovación y espíritu empresarial de Silicon Valley que usted intenta reproducir en la India?
Miramos alrededor del mundo y destaca Silicon Valley. Década tras década se reinventan con innovaciones y modelos de negocio siempre nuevos. Nuestro enfoque consiste en aprender lo que podamos de ese sistema y adaptarlo a un lugar diferente. Ese es el camino que han recorrido todos los que están en este espacio. Todos los empresarios, por ejemplo: Amazon-Flipkart, Ola-Uber o MakeMyTrip-Travelocity. Siempre es bueno empezar con lo que ha funcionado. No hay necesidad de reinventar. Sin embargo, una cosa que aprendimos de la India es que los ecosistemas de las ciudades son únicos y necesitan esfuerzos específicos de creación de ecosistemas. En nuestro modelo anterior, teníamos una red nacional de instituciones académicas, de empresarios, de mentores, etc. En Silicon Valley, los mentores, los inversores, los ángeles y los innovadores están todos muy próximos geográficamente. Por eso hemos modificado el modelo indio para realizar dos "experimentos", centrándonos en tres ciudades: Bangalore, Delhi e Indore. Bangalore y Delhi son similares en términos de madurez e infraestructura del ecosistema, e Indore ofrece un laboratorio para probar una vía diferente de madurez del ecosistema.
Se dice que el espíritu empresarial se ha ralentizado en India, con más cautela entre los fondos de capital riesgo. ¿Acepta esta opinión? ¿Dónde está floreciendo el espíritu empresarial en India: en las empresas más pequeñas, en las más grandes o en el medio?
Tanto el Gobierno como el ecosistema atraviesan ciclos de aceleración y desaceleración. Durante 1990-99, por ejemplo, en Silicon Valley experimentamos un auge masivo, seguido de una brusca corrección. Ahora está de nuevo en alza. Lo mismo está ocurriendo en la India. La buena noticia es que, a un nivel más profundo, hay un cambio masivo de mentalidad y un desarrollo del ecosistema. Esto está aquí para quedarse. La primera opción de un estudiante del IIT ya no es conseguir un trabajo en una multinacional, sino crear una empresa o unirse a una start-up. Los mejores y más brillantes apuestan por el espíritu empresarial. Del mismo modo, el revuelo de los últimos años ha despertado el interés del canal HNI (High net-worth individual). Las sociedades de capital riesgo internacionales han establecido enormes fondos en India. Se subirán a la ola del crecimiento. Los empresarios indios han ido más allá de la copia. Están surgiendo modelos de negocio y productos sólidos para el mercado global. Paytm es un ejemplo.
¿Qué hay de las diferencias debidas al distinto entorno normativo entre operar en EE.UU. y en la India? ¿Las asociaciones públicas ralentizan o aceleran el trabajo de la Fundación?
El Gobierno no nos sigue el ritmo a los empresarios y a las empresas, pero yo, como empresario, estoy entrenado para correr un sprint de 100 metros, mientras que el Gobierno está entrenado para correr una maratón masiva y lenta. Nuestro objetivo es el impacto, mientras que el enfoque del gobierno es, en última instancia, los votos. El impacto puede dar votos o no. La innovación es un ciclo de 5-10 años o más, pero los gobiernos están bajo presión para mostrar resultados rápidos. Los avances que cambian las reglas del juego no se producen en poco tiempo. Por lo tanto, hay una falta de alineación de objetivos entre el empresario, la empresa y la fundación corporativa, vis a vis el gobierno - y esto es cierto en todas partes. Sin embargo, el gobierno establece las reglas del juego. Un cambio en las reglas tendrá un impacto enorme. Por ejemplo, una norma que diga que cada escuela tendrá una rama de formación profesional.
La Fundación Wadhwani ha desempeñado un papel importante para conseguir este cambio de norma, ¿no es así?
Este cambio no se ha producido a través de la legislación, sino mediante incentivos. De hecho, ya se ha producido en 1.500 escuelas repartidas por varios estados. Se ha introducido una séptima asignatura en la clase X: la formación profesional. Todos los años se ofrece un programa de incentivos para introducir esta asignatura. La Fundación Wadhwani dio un gran impulso para que esto ocurriera. El programa comenzó en la época de Kapil Sibal. El primer proyecto piloto, en el que participamos activamente, lo convirtió en un éxito y sentó las bases para su ampliación. El 20 de abril, el Consejo de Ministros aprobó también un programa sobre Udyamita Vikas (iniciativa empresarial), por el que se impartirán programas de educación empresarial en 3.000 colegios, incluidos los ITI, mediante la digitalización de contenidos, gracias a la colaboración entre la Fundación Wadhwani y el Gobierno de India. El siguiente paso es hacer obligatoria una parte del programa, lo que cambiará la actitud de todos los interesados hacia la formación profesional y el espíritu empresarial.
¿Hay alguna diferencia entre innovación y espíritu empresarial? ¿Está floreciendo la innovación en la India?
En la economía del conocimiento, el motor del crecimiento es la innovación. Sí, India es un fenómeno en innovación a nivel de medios de subsistencia, cuando hay que alimentarse a uno mismo o a una pequeña comunidad. Sin embargo, a nivel de Silicon Valley, estamos muy por detrás. Los indios de Silicon Valley están a la cabeza, pero no aquí en la India. Falta innovación que cambie las reglas del juego a través de instituciones académicas y empresas. La propia mentalidad puede ser un obstáculo. Incluso un país pequeño como Corea del Sur tiene marcas globales, pero nosotros no. El sector intelectual debe impulsar este proceso. Tenemos la ambición de ser los primeros de la India, pero no los primeros del mundo. Nos faltan modelos. Por ejemplo, si el IISc (Instituto Indio de Ciencias) de Bangalore produce un premio Nobel, dará energía también a las demás instituciones. En Silicon Valley, en todas las reuniones sociales se habla de ideas. Hay que crear un ecosistema empresarial. A nivel popular existe, a nivel universitario y empresarial está empezando a crecer a través del liderazgo masivo en productos y servicios.
¿Hay alguna diferencia entre innovación y espíritu empresarial? ¿Está floreciendo la innovación en la India?
En la economía del conocimiento, el motor del crecimiento es la innovación. Sí, India es un fenómeno en innovación a nivel de medios de subsistencia, cuando hay que alimentarse a uno mismo o a una pequeña comunidad. Sin embargo, a nivel de Silicon Valley, estamos muy por detrás. Los indios de Silicon Valley están a la cabeza, pero no aquí en la India. Falta innovación que cambie las reglas del juego a través de instituciones académicas y empresas. La propia mentalidad puede ser un obstáculo. Incluso un país pequeño como Corea del Sur tiene marcas globales, pero nosotros no. El sector intelectual debe impulsar este proceso. Tenemos la ambición de ser los primeros de la India, pero no los primeros del mundo. Nos faltan modelos. Por ejemplo, si el IISc (Instituto Indio de Ciencias) de Bangalore produce un premio Nobel, dará energía también a las demás instituciones. En Silicon Valley, en todas las reuniones sociales se habla de ideas. Hay que crear un ecosistema empresarial. A nivel popular existe, a nivel universitario y empresarial está empezando a crecer a través del liderazgo masivo en productos y servicios.
