Paradoks kelayakan kerja di India tidak lagi hanya tentang gelar sarjana yang tidak diterjemahkan ke dalam kesiapan kerja, tetapi juga tentang pedagogi yang sudah ketinggalan zaman, kemitraan industri dan akademisi yang terfragmentasi, dan pergeseran ekspektasi dari pemberi kerja dan karyawan.
Pada sebuah meja bundar baru-baru ini yang diselenggarakan oleh ETHRWorld bekerja sama dengan Wadhwani Foundation, lebih dari 25 pemimpin SDM dari berbagai sektor berkumpul untuk mendiskusikan sebuah pertanyaan sentral: Apa yang memicu kesenjangan kemampuan kerja yang terus-menerus terjadi di India, dan bagaimana kita menjembataninya?
Satu kesenjangan, banyak kenyataan
Percakapan tersebut mengungkapkan bahwa kemampuan kerja bukanlah masalah yang berlaku untuk semua orang. Tantangan keterampilan sangat bervariasi berdasarkan sektor, skala, dan tahap kematangan organisasi.
Untuk organisasi yang bergerak di bidang manufaktur, yang menjadi perhatian bukan hanya keterampilan, tetapi juga pola pikir. Shubhra Singh, Head- People Strategy, IKEA berbagi, "Kami benar-benar meminta kandidat untuk merakit furnitur selama wawancara. Banyak yang gagal. Ini bukan masalah teknis, ini adalah hambatan mental untuk melakukan pekerjaan langsung."
Tony Mathew Jose, Kepala SDM, Exponent Energy, inovator mobil listrik yang berkembang pesat, berbagi wawasannya tentang kepedulian terhadap masa depan: "Ketika Anda membangun teknologi yang belum ada dalam kurikulum, Anda tidak mempekerjakan untuk keterampilan, Anda mempekerjakan untuk pemikiran prinsip-prinsip utama. Kami memilih kandidat dari Formula Bharat yang membangun mobil balap listrik mereka sendiri. Ini sangat praktis, penuh dengan ketelitian, dan sangat berorientasi pada pemecahan masalah."
Berbicara mengenai kebutuhan untuk menutup kesenjangan kemampuan kerja di India, Gopal Devanahalli, Presiden, Skilling - Global, di Wadhwani Foundation menjelaskan bagaimana mereka bekerja di kedua sisi dari spektrum keterampilan dan kesempatan.
"Melalui program JobReady, kami bekerja sama dengan berbagai institusi dan mitra pelatihan untuk membekali para siswa dari ITI, penyedia pelatihan kejuruan, dan politeknik dengan soft skill yang penting dan kesiapan di tempat kerja," kata Gopal.
Tujuannya, menurut Gopal, sederhana, pada saat mereka lulus, mereka tidak hanya dilatih secara teknis tetapi juga dipersiapkan untuk memenuhi harapan pemberi kerja.
"Tahun ini, kami melangkah lebih jauh dengan terlibat langsung dengan perusahaan-perusahaan untuk memahami kebutuhan spesifik mereka dan menciptakan ekosistem penempatan lokal yang dapat menghubungkan talenta yang tepat dengan peluang yang tepat," ujarnya.
Shiben Moitra, Wakil Presiden Sumber Daya Manusia, IQVIA menguraikan bagaimana kesenjangan keterampilan muncul di tiga tahap kematangan organisasi. "Perekrutan tingkat pemula dilakukan secara sistematis untuk pengaturan yang lebih matang. Tantangannya sekarang adalah membangun kapabilitas kepemimpinan global di India. Kami memiliki talenta operasi, tetapi tidak cukup banyak orang yang dapat mengelola di seluruh Asia Pasifik atau memimpin portofolio multi-negara."
Sebaliknya, Harshvardhan Maheshwari, Direktur SDM, CGI menunjuk pada hak dan kurangnya soft skill di antara karyawan baru. "Kandidat level pemula sering kali menolak shift malam atau proyek tertentu dalam beberapa bulan setelah bergabung. Keterampilan teknis dapat diajarkan, namun pemecahan masalah dan komunikasi masih belum merata."
Sentimen ini digaungkan oleh Rridhima Namdeo, Kepala, SDM, SEDEMAC Mechatronics, yang merekrut karyawan dari IIT dan perguruan tinggi diploma lokal. "Penerapan pengetahuan tidak ada di semua kalangan, baik itu lulusan IIT atau pemegang diploma. Orang-orang tidak mampu menerjemahkan teori ke dalam tindakan, dan bahkan komunikasi dasar pun menjadi sebuah tantangan."
Akademisi-Industri: Dari penempatan pasif hingga kreasi bersama
Terdapat kesepakatan bahwa kolaborasi industri-akademisi yang sedikit demi sedikit tidak memadai untuk dunia kerja yang berkembang pesat.
"Akademisi harus terlibat sejak tahun pertama, tidak hanya pada saat penempatan," kata Jubin Kapasi, Kepala HRBP, COE, REW, Myntra. "Kami bersama-sama menciptakan kurikulum kontekstual dengan lembaga-lembaga seperti NIFT dan NID. Ini bukan hanya tentang pengembangan keterampilan, tetapi juga pendalaman domain sejak dini."
Sumit Premi, Direktur Senior: Akuisisi Bakat, Razorpay lebih lugas: "Selama 15 tahun kami telah memperdebatkan perubahan kurikulum. Tidak ada yang berubah di sebagian besar institusi pemerintah. Kami menggunakan model pelatihan untuk dipekerjakan. Siswa menghabiskan waktu enam bulan hingga satu tahun bersama kami sebelum lulus. Itulah cara kami menjembatani kesenjangan tersebut."
Swapna Ananth, Direktur dan Pemimpin Sumber Daya Manusia, Honeywell menjelaskan bagaimana inovasi jangka panjang menuntut kemitraan yang mendalam. "Kami mempekerjakan para M.Tech untuk magang selama satu tahun-khususnya di bidang kedirgantaraan dan AIML. Kami sekarang bekerja sama dengan berbagai institusi untuk membentuk kurikulum seputar hidrogen hijau dan otomatisasi bangunan."
Namun, institusi publik tetap tidak fleksibel. "Universitas swasta memberi Anda tempat duduk di meja," kata Premi. "Tetapi IIT dan NIT masih menolak masukan dari industri."
Vinod Kumar Chandran, Direktur Sumber Daya Manusia-Kepala TA, Ecolab menunjukkan titik buta lainnya. "Semua orang fokus pada bidang teknik dan sekolah B, namun bagaimana dengan rantai pasokan, kualitas, atau operasi? Para siswa akhirnya memilih karier berdasarkan eliminasi, bukan desain. Dan di situlah kesenjangan keterampilan melebar."
Mendefinisikan ulang talenta: Ini bukan hanya tentang teknologi lagi
Ketika AI semakin meluas, para pemimpin memperingatkan agar tidak memandang keterampilan secara biner sebagai keterampilan teknis vs keterampilan lunak.
Ajay Krishnankutty, Kepala Akuisisi Bakat, Siemens Healthineers menunjukkan keterbatasan penyaringan resume yang dipimpin oleh AI. "Orang-orang sekarang mempermainkan sistem-menggunakan ChatGPT untuk mengalahkan algoritme ATS. Kami menginginkan pemecah masalah yang bisa beradaptasi, berpikir dalam sistem, dan memahami domain seperti perawatan kesehatan."
Divaker Pulkuri, CHRO, Sangeetha Mobiles berpendapat bahwa pendekatan ilmiah dan berbasis peran dalam pelatihan. "Tidak semua orang membutuhkan keterampilan lunak pada tingkat yang sama. Orang keuangan tidak perlu mahir berbicara di depan umum. Pelatihan harus disesuaikan dengan kompetensi pekerjaan, bukan daftar periksa umum."
Keselarasan tersebut sering kali hilang, tambah Vajih Khan, Kepala SDM, BJR Group. "Untuk bisnis otomotif kami, penanganan situasi jauh lebih penting daripada teori teknis. Kami memprioritaskan bagaimana orang-orang menangani masalah pelanggan secara real-time daripada pengetahuan yang ada di buku teks."
Sementara itu, beberapa industri justru tidak diikutsertakan dalam pembicaraan. Prem Anand, Kepala - Akuisisi Bakat, Narayana Health mencatat, "Dalam bidang kesehatan, Anda berurusan dengan situasi hidup dan mati. Tidak ada ruang untuk kesalahan. Namun terlepas dari keterampilan kritis yang terlibat, paramedis berganti pekerjaan hanya dengan membayar sedikitnya ₹500 lebih. Dan kami menghadapi pergeseran generasi yang sama - perawat kami mengalami stres dan diremehkan seperti halnya pasien yang mereka layani."
Jomesh Jose, Global Director Payroll, Resideo memberikan catatan peringatan: "AI membuat kita kehilangan pemikiran strategis, pemecahan masalah, dan kecerdasan manusia. Jika akademisi tidak melatih siswa untuk menggunakan AI sebagai alat bantu-bukan penopang-kita akan kehilangan keterampilan yang paling kita butuhkan."
Bergerak maju: Dari mengajar hingga berpikir
Beberapa pemimpin menyerukan pemikiran ulang yang mendasar tentang bagaimana lembaga-lembaga melakukan pendekatan terhadap pengembangan keterampilan.
"Kami telah beralih dari model pengajaran menjadi model pemikiran," ujar Aravind Warrier Lead - People Partner & Culture, Digital & IT, Volvo India. "Kami sekarang merekrut berdasarkan potensi - yang kami sebut sebagai DICE: determinasi, wawasan, keingintahuan, dan keterlibatan. Dunia membutuhkan lokakarya pemikiran berbasis imersi, bukan ruang kuliah."
Dari proyek imersi hingga magang jangka panjang, dari pengembangan fakultas hingga paparan awal terhadap realitas domain-solusinya jelas. Tantangannya adalah menskalakannya.
Manohar N, Direktur Senior, Bosch menyoroti peluang untuk memanfaatkan talenta lokal dengan meningkatkan akses data dan pencarian pekerjaan. "Kami membutuhkan cara yang lebih baik untuk menemukan dan menyaring kandidat lokal tanpa membebani sistem kami. Platform terbuka dan ekspektasi yang transparan dapat membantu."
Para juri masih belum memutuskan apakah ekosistem keterampilan India dapat bergerak cukup cepat. Tetapi yang pasti adalah ini: Masa depan kelayakan kerja tidak akan dapat diselesaikan secara terpisah. Hal ini membutuhkan kepemilikan bersama antara para pendidik, pengusaha, pembuat kebijakan, dan para siswa itu sendiri.
Sumber Online:
Dunia SDM
