El trabajo y la mano de obra deben equilibrarse. La relación entre ambos debe observarse críticamente, moderarse y, por supuesto, equilibrarse.
Por Samir Sathe
Alta productividad. Alto rendimiento. Colaboración. Calidad. Escala. Velocidad. Innovación. Resultados. Esto es lo que los líderes desea.
Empoderamiento. Conciliación de la vida laboral y familiar. Conexión social. Libertad. Progresión profesional. Seguridad psicológica. Esto es lo que quieren los trabajadores.
La evidencia sugiere que en aproximadamente el 70% de los casos, lo que quieren los líderes y los trabajadores acaba en una disonancia. Un compromiso. Un compromiso. Un acuerdo. Una negociación.
La experiencia
Ni los dirigentes ni los trabajadores están contentos. El tira y afloja fuerza el trabajo de los trabajadores, es cierto que durante algún tiempo. Al final, o los dirigentes o los trabajadores se ven obligados a dejar el trabajo. La fuerza parece ser una constante. Los dirigentes, los trabajadores y el trabajo parecen variables. La fugaz, pasajera y casi intocable sensación de logro elude a los actores casi con seguridad o no dura lo suficiente como para calmar a la mano de obra. Y, por supuesto, nada parece ser suficiente para un trabajador o líder supercompetitivo y ambicioso de este siglo.
A menudo, el desgaste de los esfuerzos ejerce un efecto negativo sobre los trabajadores, mientras que los logros de los objetivos ejercen un efecto positivo sobre los líderes.
Además, la expresión emocional de los verdaderos sentimientos suele ser reguladora y falsa. Pregunte a un trabajador por sus sentimientos más íntimos. Pregunte a un líder por sus sentimientos más íntimos. Las respuestas son reveladoras e indican que la labor emocional (Sandi Mann, 1997) y la regulación emocional (Nicky James, 1989) que ejercen los líderes o los trabajadores suelen ser falsas o actos superficiales y no reacciones auténticas profundamente arraigadas.
Empresas de alto rendimiento que tienden a vivir más o a ser más fuertes (no necesariamente ambas cosas), más inteligente sus competidores en varios atributos. Imaginemos una empresa utópica, caracterizada por todos los factores que he mencionado en los dos primeros párrafos de este artículo. Pocas vienen a nuestra mente. Además, las empresas célebres no parecen durar lo suficiente, como sugieren los datos sobre la longevidad de las empresas desde los años sesenta. Por definición, sólo unas pocas empresas lo han conseguido y durante algún tiempo.
¿Qué explica el trabajo, la mano de obra y la relación entre unos y otros?
La relación
La relación entre el trabajo y la mano de obra es exclusiva de cada empresa. Véase la figura 1.
El trabajo y la mano de obra son casi simbióticos para dos personas que se sientan en un balancín. Uno levanta y empuja al otro. Los trabajadores existen gracias al trabajo y el trabajo ocurre gracias a la mano de obra. La cuestión es el equilibrio.
- El trabajo eleva la mano de obra
Véase la figura 2. En este escenario, el trabajo es el motivador dominante (no el único, aunque lo suficientemente significativo como para determinar la dirección del trabajo emocional y la regulación de la mano de obra) para la mano de obra, y no una carga. Eso impulsa a la mano de obra hacia arriba, de modo que cuanto más trabajo se hace, más alto es el ascensor. Esta situación es capaz de proporcionar tanto lo que los líderes como los trabajadores desean. Los trabajadores no se sienten cansados, agobiados y la sensación de logro parece ser menos pasajera.
El trabajo empuja a la mano de obra hacia abajo o la mano de obra levanta el trabajo
Véase la figura 3. En este escenario, el trabajo es el supresor dominante (no el único, aunque sí lo suficientemente significativo) para determinar la dirección negativa descendente del falso trabajo emocional y la regulación de la mano de obra. Eso impulsa a la mano de obra hacia abajo. El trabajo es agobiante y se apodera de ser el motivador, lo suficientemente contundente como para elevar a la mano de obra hacia arriba. Esta situación es incapaz de ofrecer lo que los líderes y los trabajadores desean. La sensación de logro parece esquiva. La mano de obra o los líderes salen del balancín, a la fuerza.
A la inversa, la mano de obra también puede levantar el trabajo si hay creatividad, innovación y fuerza ascendente animosa, aunque la mano de obra se sienta agobiada. Aunque esta situación es difícil y poco frecuente en la mayoría de las organizaciones.
-La mano de obra empuja el trabajo hacia abajo
Véase la figura 4. En este escenario, la mano de obra es el supresor dominante (no el único, aunque sí lo suficientemente significativo) para hacer menos trabajo. La mano de obra se vuelve menos productiva, lo que provoca resultados insatisfactorios y líderes descontentos. Esta situación es incapaz de ofrecer lo que los líderes quieren, pero puede ofrecer lo que los trabajadores quieren, engañosamente. Finalmente, el desequilibrio entre el trabajo y la mano de obra detiene el sube y baja. En este caso, se trata de una falsa expresión emocional de engañosa sensación de logro.
En resumen, el trabajo y la mano de obra deben equilibrarse. La relación entre ambos debe observarse críticamente, moderarse y, por supuesto, equilibrarse. Es necesario que los trabajadores hagan un esfuerzo consciente para elegir un trabajo que les motive y no les reprima, y que los dirigentes elijan trabajadores que no les empujen hacia abajo, sino que se identifiquen íntimamente con el trabajo que desean realizar en una empresa. Ambas cosas son difíciles pero necesarias.
El autor, Samir Sathe, es Vicepresidente Ejecutivo de Wadhwani Advantage.
Fuente: HR World | Economic Times
