Facilidad de hacer negocios para las mipymes: Más del 60% de los 65 millones de mipymes tienen algún miembro de la familia trabajando directa o indirectamente y, en más de un tercio de los casos, los propietarios están insatisfechos con su rendimiento.
Por Samir Sathe
Facilidad de hacer negocios para las mipymes: La construcción de una cultura de alto rendimiento empieza y termina en la cima. El círculo virtuoso que envuelve a toda la organización, se ha enfrentado a varios retos para las empresas. Uno de ellos, espinoso y complicado, es lidiar con un miembro de la familia que no rinde. Sigue siendo difícil para los propietarios. En India, nuestras estimaciones sugieren que más del 60% de los 65 millones de MIPYME tienen algún miembro de la familia trabajando directa o indirectamente y, en más de un tercio de los casos, los propietarios están insatisfechos con su rendimiento. Es evidente que se trata de un problema importante, especialmente para las mipymes. Esto es especialmente relevante cuando se trata de PYME que intentan escalar por encima de un umbral de ingresos de $1 millón, ya que al principio, ¡a menudo son los mismos miembros que pueden haber ayudado al propietario!
Los incumplidores pueden afectar más a las pequeñas empresas, ya que en la mayoría de los casos se trata de una cuestión de supervivencia, a diferencia de lo que ocurre en las grandes empresas, donde se trata de una pérdida de oportunidades, de ganancias monetarias entre familias o, en algunos casos, de una reputación marcada. Y cuando son miembros de la familia, los propietarios tienen dificultades para tratar con ellos. He aquí algunas directrices, reglas para los propietarios cuando tratan con miembros de la familia que no rinden al tiempo que construyen una cultura de alto rendimiento.
No mezcle negocios con relaciones
Como práctica generalmente prudente, no mezcle negocios con relaciones. Los empresarios harían mejor en ofrecer papeles a "desconocidos competentes" que a "interrogantes familiares". Los "desconocidos competentes" están en desventaja porque son desconocidos y ahí está la trampa. Las empresas familiares sufren este sesgo, ya que a los propietarios les gustaría rodearse de caras y nombres que les resulten familiares, sin darse cuenta de que son signos de interrogación con sus competencias en gran medida no probadas o no demostradas. No suelen ser contratados con el mismo rigor que los extranjeros. Esto crea un sesgo inherente, peligroso para la salud de la empresa.
Los "signos de interrogación familiares" casi tienden una emboscada a los propietarios con su afirmación de conocerlos como prueba de sus competencias, cuando en realidad tienen poco en común. En el mejor de los casos, merodean lo suficiente como para que los propietarios les pidan ayuda, y más que la intención, es la falta de competencia lo que pone en apuros tanto a los propietarios como a las empresas. Los propietarios deben ser objetivos a la hora de seleccionar a las personas y no dejarse cegar por los parientes. Los familiares que tienen éxito en sus funciones no se deben a las relaciones, sino a sus competencias. Mi experiencia sugiere que las probabilidades de que los parientes tengan éxito son escasas. Una estrategia más segura es ceñirse a lo que el papel requiere, tanto si es un extraño como si no.
Mantener las relaciones, servir a los vínculos comerciales, no lo contrario
Las decisiones sobre los miembros que no rinden empiezan mucho antes de contratarlos. Los empresarios de éxito que son capaces de extraer rendimiento de caras conocidas siguen ciertas pautas:
- Siga la descripción del puesto y la función para identificar talentos, no si reclutarlos.
- Facilíteles el acceso a una función no crítica y, a continuación, transfiéralos a una función crítica.
- Comunicar claramente las expectativas de resultados y productos y no dejarlas al azar o a la ambigüedad, especialmente con los familiares. Si la ambigüedad confunde al talento, confunde más a los familiares. Además, las cosas se complican si el rendimiento es insatisfactorio.
- Sea directo al comunicar la insatisfacción con el rendimiento, siguiendo los protocolos habituales de revisión, no se ande con rodeos ni sea blando donde hay que ser duro.
- Dé el mismo trato a los que no cumplen y asegúrese de comunicar a los demás que se está dando el mismo trato.
- Pedir a los familiares que no rinden que se vayan facilitaría las cosas, no las empeoraría, contrariamente a la creencia popular, o distanciaría a las relaciones. La peor situación de continuar con un familiar o un pariente que no rinde es que genera agresividad pasiva, poniendo en riesgo tanto el negocio como las relaciones, posteriormente.
Reglas sencillas
A los promotores de éxito que tienen familiares en sus empresas les iría mejor si siguieran unas reglas sencillas:
- Reconozca a los empleados en función del papel que desempeñan. No en función de las relaciones.
- Comunique pronto las expectativas de rendimiento, especialmente a los familiares.
- Evalúe con justicia, ni demasiado duro, ni demasiado blando porque son parientes.
- Demuestre y comunique a los demás empleados cómo trataría usted a un familiar con el ejemplo, no con vaguedades o silencio.
- Dé ejemplo actuando con rapidez en caso de bajo rendimiento; los retrasos indican falta de voluntad, inacción o indecisión.
En resumen, los propietarios de pequeñas empresas harían mejor si supieran si deben implicar a los miembros de su familia, cuándo y cómo, sin comprometer la creación de una cultura de alto rendimiento.
Samir Sathe es Vicepresidente Ejecutivo de Wadhwani Advantage en la Fundación Wadhwani.
Fuente: Expreso Financiero
