{"id":15049,"date":"2020-11-26T10:47:38","date_gmt":"2020-11-26T10:47:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wfglobal.org\/?post_type=press&p=15049"},"modified":"2023-12-11T17:24:26","modified_gmt":"2023-12-11T11:54:26","slug":"trabalho-e-forca-de-trabalho","status":"publish","type":"press","link":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/press\/work-and-workforce\/","title":{"rendered":"Trabalho e for\u00e7a de trabalho"},"content":{"rendered":"

O trabalho e a for\u00e7a de trabalho precisam equilibrar a balan\u00e7a entre eles. A rela\u00e7\u00e3o entre os dois precisa ser observada criticamente, moderada e, \u00e9 claro, equilibrada.<\/em><\/p>\n

Por\u00a0Samir Sathe<\/strong><\/p>\n

Alta produtividade. Alto desempenho. Colabora\u00e7\u00e3o. Qualidade. Escala. Velocidade. Inova\u00e7\u00e3o. Resultados. \u00c9 isso que os l\u00edderes\u00a0querer<\/i>.<\/p>\n

Empoderamento. Equil\u00edbrio entre vida profissional e pessoal. Conex\u00e3o social. Liberdade. Progress\u00e3o na carreira. Seguran\u00e7a psicol\u00f3gica. \u00c9 isso que a for\u00e7a de trabalho deseja.<\/p>\n

As evid\u00eancias sugerem que, em cerca de 70% dos casos, o que os l\u00edderes e os trabalhadores desejam acaba por resultar em uma disson\u00e2ncia. Uma troca. Um compromisso. Um acordo. Uma negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A Experi\u00eancia<\/b><\/p>\n

Nem os l\u00edderes nem os trabalhadores est\u00e3o felizes. For\u00e7as opostas for\u00e7am os trabalhadores a trabalhar, reconhecidamente por algum tempo. Eventualmente, os l\u00edderes ou os trabalhadores s\u00e3o for\u00e7ados a deixar o trabalho. A for\u00e7a parece ser uma constante. L\u00edderes, trabalhadores e trabalho parecem ser vari\u00e1veis. A sensa\u00e7\u00e3o fugaz, transit\u00f3ria e quase intang\u00edvel de realiza\u00e7\u00e3o escapa aos atores quase com certeza ou n\u00e3o dura o suficiente para acalmar a for\u00e7a de trabalho. E, claro, nada parece ser suficiente para um trabalhador ou l\u00edder supercompetitivo e ambicioso deste s\u00e9culo.<\/p>\n

Muitas vezes, o desgaste dos esfor\u00e7os, que tem um efeito negativo sobre os trabalhadores, ofusca as conquistas dos objetivos, que t\u00eam um efeito positivo sobre os l\u00edderes.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, a express\u00e3o emocional dos verdadeiros sentimentos \u00e9 muitas vezes reguladora e falsa. Pergunte a uma funcion\u00e1ria sobre seus sentimentos mais \u00edntimos. Pergunte a uma l\u00edder sobre seus sentimentos mais \u00edntimos. As respostas s\u00e3o reveladoras e indicam que o trabalho emocional (Sandi Mann, 1997) e a regula\u00e7\u00e3o emocional (Nicky James, 1989) que as l\u00edderes ou funcion\u00e1rias exercem s\u00e3o muitas vezes atos falsos ou superficiais e n\u00e3o rea\u00e7\u00f5es genu\u00ednas e profundas.<\/p>\n

Empresas de alto desempenho que tendem a viver mais tempo ou a ser mais fortes (n\u00e3o necessariamente ambos),\u00a0ser mais esperto<\/a>\u00a0seus concorrentes em v\u00e1rios atributos. Imagine uma empresa ut\u00f3pica, caracterizada por todos os fatores que mencionei nos dois primeiros par\u00e1grafos deste artigo. Poucas nos v\u00eam \u00e0 mente. Al\u00e9m disso, as empresas c\u00e9lebres n\u00e3o parecem durar muito tempo, como sugerem os dados sobre a longevidade das empresas desde a d\u00e9cada de 1960. Por defini\u00e7\u00e3o, apenas algumas empresas alcan\u00e7aram isso e por algum tempo.<\/p>\n

O que explica o trabalho, a for\u00e7a de trabalho e a rela\u00e7\u00e3o entre eles?<\/p>\n

O relacionamento<\/b><\/p>\n

A rela\u00e7\u00e3o entre o trabalho e a for\u00e7a de trabalho \u00e9 \u00fanica para cada empresa. Veja a figura 1.<\/p>\n

\"Equil\u00edbrio<\/p>\n

O trabalho e a for\u00e7a de trabalho s\u00e3o quase simbi\u00f3ticos para dois jogadores de gangorra. Um levanta e empurra o outro. Os trabalhadores existem por causa do trabalho e o trabalho acontece por causa da for\u00e7a de trabalho. A quest\u00e3o \u00e9 a do equil\u00edbrio.<\/p>\n

\u00b7\u00a0O trabalho eleva a for\u00e7a de trabalho<\/b><\/p>\n

\"O<\/p>\n

Veja a figura 2. Nesse cen\u00e1rio, o trabalho \u00e9 o motivador dominante (n\u00e3o o \u00fanico, mas significativo o suficiente para determinar a dire\u00e7\u00e3o do trabalho emocional e a regula\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho) para a for\u00e7a de trabalho, e n\u00e3o um fardo. Isso impulsiona a for\u00e7a de trabalho para cima, de modo que quanto mais trabalho se faz, maior \u00e9 o impulso. Essa situa\u00e7\u00e3o \u00e9 capaz de proporcionar o que os l\u00edderes e os trabalhadores desejam. Os trabalhadores n\u00e3o se sentem cansados, sobrecarregados e a sensa\u00e7\u00e3o de realiza\u00e7\u00e3o parece ser menos transit\u00f3ria.<\/p>\n

O trabalho pressiona a for\u00e7a de trabalho ou a for\u00e7a de trabalho impulsiona o trabalho<\/b><\/p>\n

\"O<\/p>\n

Veja a figura 3. Neste cen\u00e1rio, o trabalho \u00e9 o supressor dominante (n\u00e3o o \u00fanico, embora seja suficientemente significativo) para determinar a dire\u00e7\u00e3o negativa do falso trabalho emocional e da regula\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho. Isso impulsiona a for\u00e7a de trabalho para baixo. O trabalho \u00e9 oneroso e deixa de ser o motivador, forte o suficiente para elevar a for\u00e7a de trabalho. Essa situa\u00e7\u00e3o \u00e9 incapaz de proporcionar o que os l\u00edderes e os trabalhadores desejam. A sensa\u00e7\u00e3o de realiza\u00e7\u00e3o parece ilus\u00f3ria. A for\u00e7a de trabalho ou os l\u00edderes saem da gangorra \u00e0 for\u00e7a.<\/p>\n

Por outro lado, a for\u00e7a de trabalho tamb\u00e9m pode elevar o n\u00edvel do trabalho se houver criatividade, inova\u00e7\u00e3o e uma for\u00e7a ascendente motivadora, mesmo que os funcion\u00e1rios se sintam sobrecarregados. Essa situa\u00e7\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil e rara na maioria das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\u00b7A for\u00e7a de trabalho empurra o trabalho para baixo<\/b><\/p>\n

\"A<\/p>\n

Veja a figura 4. Neste cen\u00e1rio, a for\u00e7a de trabalho \u00e9 o supressor dominante (n\u00e3o o \u00fanico, embora seja suficientemente significativo) para realizar menos trabalho. A for\u00e7a de trabalho torna-se menos produtiva, resultando em resultados insatisfat\u00f3rios e l\u00edderes insatisfeitos. Esta situa\u00e7\u00e3o \u00e9 incapaz de proporcionar o que os l\u00edderes desejam, mas pode proporcionar o que os trabalhadores desejam, de forma enganosa. Eventualmente, o desequil\u00edbrio no trabalho e na for\u00e7a de trabalho interrompe o balan\u00e7o. Neste caso, trata-se de uma express\u00e3o emocional falsa de uma sensa\u00e7\u00e3o enganosa de realiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Em resumo, o trabalho e a for\u00e7a de trabalho precisam equilibrar a balan\u00e7a entre eles. A rela\u00e7\u00e3o entre os dois precisa ser observada criticamente, moderada e, \u00e9 claro, equilibrada. \u00c9 preciso que haja uma tentativa consciente da for\u00e7a de trabalho de selecionar trabalhos que os motivem e n\u00e3o os suprimam, e que os l\u00edderes selecionem uma for\u00e7a de trabalho que n\u00e3o empurre o trabalho para baixo, mas que se identifique intimamente com o trabalho que eles querem fazer em uma empresa. Ambos s\u00e3o dif\u00edceis, mas necess\u00e1rios.<\/p>\n

O autor, Samir Sathe, \u00e9 vice-presidente executivo da Wadhwani Advantage.<\/i><\/p>\n

Fonte: Mundo dos Recursos Humanos | Economic Times<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Work and workforce need to balance the seesaw between them. The relationship between the two needs to be critically observed, moderated, and of course, balanced. By\u00a0Samir Sathe High productivity. High performance. Collaboration. Quality. Scale. Speed. Innovation. Outcomes. This is what leaders\u00a0want. Empowerment. Work\u00a0life balance. Social connect. Freedom. Career progression. Psychological safety. This is what\u00a0workforce\u00a0wants. Evidence […]<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":14374,"template":"","tags":[7],"press-category":[],"coauthors":[],"class_list":["post-15049","press","type-press","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","tag-authored-articles"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press\/15049","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press"}],"about":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/press"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press\/15049\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14374"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15049"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15049"},{"taxonomy":"press-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press-category?post=15049"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=15049"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}