{"id":14776,"date":"2020-10-28T04:57:18","date_gmt":"2020-10-28T04:57:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wfglobal.org\/?post_type=press&p=14776"},"modified":"2023-12-11T17:24:26","modified_gmt":"2023-12-11T11:54:26","slug":"microempresarios-voces-querem-ser-bombeiros-ou-lideres-transformadores","status":"publish","type":"press","link":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/press\/micro-entrepreneurs-do-you-want-to-be-fire-fighters-or-transformative-leaders\/","title":{"rendered":"Microempres\u00e1rios: Voc\u00eas querem ser bombeiros ou l\u00edderes transformadores?"},"content":{"rendered":"

Em um artigo de Samir Sathe, vice-presidente executivo da Wadhwani Advantage na Wadhwani Foundation para a SMEStreet, ele escreveu que a lideran\u00e7a transformadora em n\u00edvel de base \u00e9 a necessidade do momento na \u00cdndia. \"N\u00e3o est\u00e1 nas salas de reuni\u00f5es das grandes empresas, n\u00e3o est\u00e1 nas mentes brilhantes dos intelectuais e dos profissionais com boa forma\u00e7\u00e3o educacional que advogam nas torres de marfim, n\u00e3o est\u00e1 nos bolsos dos bilion\u00e1rios, mas est\u00e1 no cora\u00e7\u00e3o dos microempres\u00e1rios que precisariam passar por uma transforma\u00e7\u00e3o maci\u00e7a\", disse Sathe.<\/p>\n

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Por Samir Sathe<\/b><\/p>\n

A lideran\u00e7a transformadora em n\u00edvel de base \u00e9 a necessidade do momento na \u00cdndia. Ela n\u00e3o est\u00e1 nas salas de reuni\u00f5es das grandes empresas, n\u00e3o est\u00e1 nas mentes brilhantes dos intelectuais e dos profissionais com boa forma\u00e7\u00e3o educacional que advogam nas torres de marfim, n\u00e3o est\u00e1 nos bolsos dos bilion\u00e1rios, mas est\u00e1 no cora\u00e7\u00e3o dos microempres\u00e1rios que precisam passar por uma transforma\u00e7\u00e3o maci\u00e7a. \u00c9 o cora\u00e7\u00e3o do pequeno empres\u00e1rio que precisa se transformar significativamente. Entre elas, as empresas familiares, que representam a maioria dos 75 milh\u00f5es de pequenas empresas, exibem um car\u00e1ter exatamente de quem elas s\u00e3o. Fam\u00edlias.<\/p>\n

Empresas familiares e bombeiros<\/b><\/p>\n

O relacionamento entre a empresa e o empreendedor simboliza o de um filho e um pai. Al\u00e9m disso, a maioria dessas empresas est\u00e1 funcionando na terceira ou quarta gera\u00e7\u00e3o. Sabemos que mais de 70% das transforma\u00e7\u00f5es fracassam e as evid\u00eancias tamb\u00e9m sugerem que \u00e9 na terceira ou quarta gera\u00e7\u00e3o que a cria\u00e7\u00e3o de riqueza das empresas diminui drasticamente e, em v\u00e1rios casos, as empresas enfrentam uma crise existencial. As falhas de transforma\u00e7\u00e3o s\u00e3o mais acentuadas nesses casos. N\u00f3s nos concentramos em um dos ingredientes mais importantes para evitar os fracassos e turbinar as empresas para que sejam saud\u00e1veis e ricas. \u00c9 o papel desempenhado pela lideran\u00e7a transformadora. E isso \u00e9 acentuado quando se trata de lideran\u00e7a transformadora em crises.<\/p>\n

A disputa entre gera\u00e7\u00f5es e partes interessadas, em que as emo\u00e7\u00f5es desempenham um papel importante, pode se tornar desagrad\u00e1vel e particularmente prejudicial em situa\u00e7\u00f5es de crise. Os l\u00edderes lidam com essas situa\u00e7\u00f5es diariamente. Clientes atrasando pagamentos, fornecedores batendo \u00e0 porta, demanda desacelerada, bloqueios f\u00edsicos na COVID, talentos desencantados, perda de empregos e condi\u00e7\u00f5es de caixa debilitadas s\u00e3o ocorr\u00eancias di\u00e1rias. \u00c9 nesse momento que se percebe o significado da press\u00e3o e as marcas profundas que ela deixa nos empreendedores. \u00c9 dif\u00edcil combater os inc\u00eandios, manter a calma e realizar estoicamente as tarefas di\u00e1rias com serenidade. O gerenciamento de crises se concentra em conter os danos, isolar o impacto traum\u00e1tico dos componentes saud\u00e1veis do ecossistema e manter o moral dos funcion\u00e1rios elevado com uma dose peri\u00f3dica de esperan\u00e7a. Os l\u00edderes desempenham um papel not\u00e1vel em manter as empresas vivas. Esse \u00e9 o motivo deles. Nas empresas familiares, como mencionei, \u00e9 como se um pai salvasse um filho da morte. As emo\u00e7\u00f5es est\u00e3o \u00e0 flor da pele, os riscos s\u00e3o maiores, o desespero \u00e9 grande e as esperan\u00e7as se esvaem com frequ\u00eancia.<\/p>\n

Em resumo, os l\u00edderes de gerenciamento de crises, que prefiro chamar de bombeiros (de forma alguma desrespeitando um bombeiro da vida real que salva vidas!<\/p>\n

Empresas familiares e l\u00edderes transformadores<\/b><\/p>\n

Os l\u00edderes transformadores v\u00e3o al\u00e9m do gerenciamento de crises. O que eles fazem de diferente? Esses l\u00edderes cont\u00eam, mant\u00eam e sustentam, \u00e9 claro. Mas eles se concentram em mudar o status quo. Eles querem ver o mundo como ele deveria ser e n\u00e3o como ele \u00e9. Eles desafiam os paradigmas, s\u00e3o quase como v\u00edtimas inocentes presas que s\u00e3o v\u00edtimas de uma crise. Eles desafiam os paradigmas, s\u00e3o quase como v\u00edtimas inocentes presas que est\u00e3o inquietas para romper os limites do confinamento existente das situa\u00e7\u00f5es predominantes. Enquanto os bombeiros pensam em combater inc\u00eandios, os l\u00edderes transformadores pensam em preveni-los. Enquanto os bombeiros se concentram em garantir que os danos sejam m\u00ednimos, os l\u00edderes transformadores come\u00e7am a se preparar para outro inc\u00eandio quase que paralelamente. Os l\u00edderes transformadores gerenciam o presente e moldam o futuro criando recursos que lhes permitam n\u00e3o apenas combater futuros choques de situa\u00e7\u00f5es externas ou internas, mas tamb\u00e9m criar sistemas que os alertem sobre os perigos iminentes. Os bombeiros vivem o dia a dia e se preocupam com o futuro sem necessariamente se preparar para ele. Os l\u00edderes transformadores transformam a si mesmos, seu pessoal, seus clientes, seus ecossistemas e moldam os resultados de modo que estejam preparados para mudar o futuro, n\u00e3o apenas para enfrent\u00e1-lo.<\/p>\n

Os bombeiros reagem e ficam satisfeitos quando conseguem superar a crise com sucesso, enquanto os l\u00edderes transformadores reagem, respondem e s\u00e3o proativos em rela\u00e7\u00e3o a enxergar o futuro e refor\u00e7ar suas capacidades para viver melhor no futuro, de modo que n\u00e3o se deparem com uma crise.<\/p>\n

Um exemplo de diferen\u00e7as entre as duas abordagens para lidar com problemas de capital de giro<\/b><\/p>\n

\"Problemas<\/p>\n

Anexo 1<\/b>:\u00a0Problemas de capital de giro combatidos por l\u00edderes de combate a inc\u00eandios.<\/b><\/p>\n

Tomemos o exemplo de uma crise de capital de giro ou de fundos que a maioria das MPMEs est\u00e1 enfrentando atualmente, como mostra o Quadro 1. A descri\u00e7\u00e3o de uma declara\u00e7\u00e3o de problema indica quais inc\u00eandios s\u00e3o combatidos quando se lida com problemas de fluxos de caixa. A abordagem que os bombeiros adotam \u00e9 gerenciar bem a crise. Pode-se notar que a maioria das MPMEs no modo de combate a inc\u00eandios est\u00e1 pedindo ajuda, pois precisa de fundos para sobreviver. Elas negociam arduamente para interromper, atrasar ou reduzir os pagamentos aos fornecedores e lutam exatamente pelo oposto quando negociam com seus clientes. Elas tamb\u00e9m se esfor\u00e7am quando querem uma infus\u00e3o de fundos para apoiar o funcionamento das empresas. Sobreviver para hoje e garantir que os fundos sejam obtidos para que n\u00e3o tenham que se preocupar com d\u00e9ficit de caixa no futuro. \u00c9 isso que \u00e9 o combate a inc\u00eandios. Observe que eles tentaram fornecer fundos para as opera\u00e7\u00f5es futuras, pensando que planejaram servir ao futuro. A principal tarefa dos bombeiros \u00e9 gerenciar o status quo.<\/p>\n

Isso, infelizmente, n\u00e3o \u00e9 transformador.<\/p>\n

Os l\u00edderes transformadores gerenciam tudo o que foi mencionado acima e, al\u00e9m disso, pensam simultaneamente em ter visibilidade do que s\u00e3o os problemas de capital de giro, estudam as principais causas do problema, descobrem as causas b\u00e1sicas, os fatores que se correlacionam significativamente com o desafio de capital de giro enfrentado por eles e, em seguida, come\u00e7am a abordar e corrigir as causas e os fatores correlacionados que foram respons\u00e1veis, em primeiro lugar, pela crise. Eles n\u00e3o param por a\u00ed. Em seguida, tentam se aprofundar na preven\u00e7\u00e3o de causas e fatores. D\u00ea uma olhada no Quadro 2, que descreve a abordagem adotada pelos l\u00edderes transformadores. O aparente desafio do capital de giro obriga o l\u00edder transformador a investigar, e ele descobre que a empresa precisa desenvolver capacidades para lidar com o desafio subjacente do baixo valor vital\u00edcio de clientes e fornecedores. Isso d\u00e1 in\u00edcio ao desenvolvimento de recursos pela empresa, que, em \u00faltima an\u00e1lise, estar\u00e1 mais bem preparada para identificar oportunidades de longo prazo e vencer. A principal tarefa dos l\u00edderes transformadores \u00e9 mudar o status quo e escolher as situa\u00e7\u00f5es em que desejam estar.<\/p>\n

\"Problemas<\/p>\n

Quadro 2: Problemas com o capital de giro gerenciados e estudados pelos L\u00edderes Transformadores.<\/b><\/p>\n

Isso \u00e9 transformador.<\/p>\n

C\u00edrculos viciosos e virtuosos<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Quadro 3: C\u00edrculos viciosos e virtuosos<\/b><\/p>\n

Os bombeiros acabam se tornando menos competitivos, pois n\u00e3o t\u00eam visibilidade dos est\u00edmulos externos ou internos aos quais devem reagir e n\u00e3o reagir quando a crise ocorre. Suas energias e tempo s\u00e3o investidos em viver o dia todo. O tempo nunca para. Elas se tornam quase cegas para os desafios ou oportunidades futuras e, como resultado, perdem escala e margens, o que as torna inaptas. Esse \u00e9 um c\u00edrculo vicioso e, por fim, torna as MPMEs inaptas. Todos n\u00f3s sabemos que \u00e9 a sobreviv\u00eancia do mais apto, como Darwin colocou na quinta edi\u00e7\u00e3o do famoso livro \"Origem das Esp\u00e9cies\", de 1869 (a express\u00e3o foi, na verdade, cunhada pelo fil\u00f3sofo Herbert Spencer e sugerida a Darwin para ser inclu\u00edda na quinta edi\u00e7\u00e3o por um colega cientista, A R Wallace). Portanto, as MPMEs que est\u00e3o lutando contra inc\u00eandios n\u00e3o conseguem se \"adaptar\", pois simplesmente n\u00e3o est\u00e3o aptas a sobreviver. Agora, considere que a maioria das MPMEs indianas j\u00e1 passou da segunda e est\u00e1 na terceira ou quarta gera\u00e7\u00e3o, onde a destrui\u00e7\u00e3o da riqueza ou a desacelera\u00e7\u00e3o da cria\u00e7\u00e3o \u00e9 m\u00e1xima. Portanto, \u00e9 extremamente importante que as MPMEs tenham visibilidade do futuro e n\u00e3o apenas administrem o curto prazo, mas tamb\u00e9m se preparem para o longo prazo.<\/p>\n

O ciclo virtuoso \u00e9 o que os l\u00edderes transformadores conduzem. Eles gerenciam o curto prazo, preparam-se para o longo prazo, procuram entender os sinais fracos dos desafios futuros, identificam as oportunidades e, em seguida, desenvolvem seus recursos (finan\u00e7as, talentos etc.) para garantir que estejam aptos o suficiente para sobreviver, prosperar e crescer mais rapidamente.<\/p>\n

L\u00edderes transformadores e desempenho empresarial<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Quadro 4: L\u00edderes que combatem inc\u00eandios e l\u00edderes transformadores t\u00eam desempenhos diferentes<\/b><\/p>\n

A diferen\u00e7a entre o desempenho da empresa gerenciada por l\u00edderes transformadores e bombeiros \u00e9 clara em sua mensagem. Veja o Quadro 3, que demonstra que os l\u00edderes transformadores geram retornos muito melhores sobre o desempenho, tanto na linha superior quanto na inferior, e vivem mais do que as empresas gerenciadas por bombeiros.<\/p>\n

O que voc\u00eas querem ser? Bombeiros ou l\u00edderes transformadores?<\/p>\n

Fonte: Rua SME<\/a><\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In an article By Samir Sathe, Executive Vice President, Wadhwani Advantage at Wadhwani Foundation for SMEStreet, he wrote about Transformative leadership at the grassroots level is the need of the hour in India. “It is not in the boardrooms of large enterprises, it is not in the brilliant minds of the intellectuals and educationally well-trained […]<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":14518,"template":"","tags":[7],"press-category":[],"coauthors":[],"class_list":["post-14776","press","type-press","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","tag-authored-articles"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press\/14776","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press"}],"about":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/press"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press\/14776\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14518"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14776"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14776"},{"taxonomy":"press-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/press-category?post=14776"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=14776"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}