Crédito e financiamento para MPMEs: O foco na receita e no lucro baseia-se na visibilidade das tendências esperadas. A exposição descreve a tela das possíveis estratégias que as MPMEs poderiam adotar com base na combinação das tendências de declínio, erráticas e de aumento da receita e dos lucros.
Por Samir Sathe
Crédito e financiamento para MPMEs: As MPMEs devem se concentrar em maximizar a receita ou os lucros nestes tempos sem precedentes de COVID-19? A velha questão mantém sua novidade, infalivelmente. O que cerca de 40% das MPMEs da Índia devem fazer quando ficarem sem dinheiro? Na pandemia, que reformulou a ordem física, psicológica, social, econômica e política global, as MPMEs olham para essa pergunta e tentam respondê-la com sua perspicácia comercial, experiência e colaboração que esperam de seus clientes, parceiros e fornecedores. Observei que, em situações de crise existencial, a mente empresarial não precisa trabalhar de forma coerente e pode acabar fazendo escolhas erradas, o que acaba precipitando sua morte. Recomendo uma estrutura simples que as MPMEs precisam usar para responder a essa pergunta e tornar suas tentativas mais fundamentadas.
O foco na receita e no lucro baseia-se na visibilidade das tendências esperadas. A exposição descreve a tela das possíveis estratégias que poderiam ser adotadas com base na combinação das tendências de declínio, erráticas e de aumento da receita e dos lucros.
Na melhor das hipóteses, 9 de receita e lucro aumentando mesmo durante a COVID-19, como produtos médicos e de saúde, agrotecnologia, mídia eletrônica e entretenimento, ou bens de luxo menos elásticos etc., faria sentido aproveitar a oportunidade de dominar o mercado se for um líder ou um forte desafiante. A boa notícia é que se está no mercado certo, no momento certo. Ele também apresenta uma oportunidade de inovar, de dominar o mercado.
Na pior das hipóteses, 1Quando ambos estão em declínio, por exemplo, viagens, MROs que dependem de companhias aéreas, empresas de eventos e entretenimento ao ar livre, as opções das MPMEs incluem a rendição inteligente ao sair do negócio em vez de se apegar emocionalmente a ele (na Índia, as saídas são consideradas um fracasso, o que torna mais difícil para o empreendedor sair, mesmo que a lógica diga isso!) Nesse cenário, há também uma oportunidade interessante de inovar, questionando o modelo existente e começando completamente de novo, aproveitando os ativos existentes se eles puderem ser eficazes em outro mercado.
Por exemplo, vários fabricantes de peças automotivas ou industriais aproveitaram a oportunidade de fabricar EPIs, máscaras e equipamentos médicos, ou várias empresas de distribuição desempenharam um papel fundamental para garantir que os produtos médicos chegassem a seus destinos, embora esse não fosse seu mercado, antes da COVID-19. Algumas empresas orientadas para negócios digitais mudaram completamente seus negócios, descobrindo novos comportamentos de clientes e convertendo seus aplicativos para resolver algum outro problema dos mesmos clientes. Em outros casos, isso pode significar optar por diminuir de tamanho, para estar em melhor forma do que no cenário pré-COVID-19, em vez de ser lento na resposta à crise.
Cenários 3 e 7 que lidam com tendências opostas de receita e lucros, as escolhas giram em torno da identificação e priorização dos produtos e clientes certos e do trabalho nos pontos fracos.
Cenários 2, 4, 5, 6 e 8 são situações complexas e confusas para os empresários quando os sinais são contraditórios. As MPMEs precisariam ser cuidadosas ao lidar com esses cenários quando decidem se concentrar na receita ou nos lucros.
Especialmente no cenário 5 A eliminação de produtos e clientes com comportamento irregular representa um dilema, e os empreendedores devem considerar a possibilidade de sair de futuros incertos, pois não é possível determinar uma resposta se os estímulos não estiverem claros.
Três estratégias potenciais comuns a todos os cenários: Como escrevi em meu artigo "Surviving Covid: How securing cash flows before pandemic is helping small businesses fight better" (Sobrevivendo à Covid: como a garantia de fluxos de caixa antes da pandemia está ajudando as pequenas empresas a lutar melhor), a garantia de fluxos de caixa parece ser uma estratégia constante de uma forma ou de outra. Em segundo lugar, a poda de partes não ideais de sua existência também parece ser comum em todos os cenários. Assim como o desperdício, não se espera por nenhum sinal, ele precisa sair do sistema à medida que é gerado. Em terceiro lugar, a seleção dos clientes e produtos certos é uma estratégia surpreendentemente simples, mas mal executada, que as MPMEs deveriam dominar.
A questão é se a receita e o lucro são uma escolha, mas, como se vê, não são. Trata-se apenas de acelerar os esforços na linha superior ou inferior à medida que os cenários se desenrolam. Chegou a hora de os empreendedores de MPMEs deliberarem sobre as possíveis estratégias, voltarem à prancheta e desenharem em sua tela o que desejam fazer, como se tivessem começado sua jornada no empreendedorismo ontem.
Samir Sathe é vice-presidente executivo do Wadhwani Advantage na Fundação Wadhwani. As opiniões expressas são do próprio autor.
Fonte: Expresso financeiro
