![\"371\"](\"https:\/\/www.wfglobal.org\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/Screen-Shot-2016-06-10-at-7.43.30-AM-240x300.png\")
<\/p>\nEl Dr. Ajay Kela es el Presidente y Consejero Delegado de la Fundaci\u00f3n Wadhwani, fundada por el conocido empresario y fil\u00e1ntropo de Silicon Valley Dr. Romesh Wadhwani. Bajo su direcci\u00f3n, la Fundaci\u00f3n ha emprendido la ambiciosa misi\u00f3n de crear puestos de trabajo para millones de personas a trav\u00e9s de la iniciativa empresarial y la capacitaci\u00f3n. El Dr. Kela habla de la filantrop\u00eda empresarial, la RSC y la colaboraci\u00f3n entre empresas y gobiernos. Tambi\u00e9n habla de la visi\u00f3n y la estrategia de la Fundaci\u00f3n Wadhwani, y de la important\u00edsima cuesti\u00f3n de evaluar el rendimiento de la inversi\u00f3n social.<\/p>\n
<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo ve la interacci\u00f3n de sus funciones filantr\u00f3picas y empresariales? \u00bfEs exactamente lo mismo dirigir una organizaci\u00f3n ben\u00e9fica que una empresa? \u00bfQu\u00e9 par\u00e1metros utiliza para evaluar los progresos?\u00a0<\/strong><\/p>\n El objetivo primordial de una sociedad mercantil es hacer crecer el negocio y su rentabilidad. Las m\u00e9tricas est\u00e1n relacionadas con los ingresos y los beneficios. En el caso de la fundaci\u00f3n, el \"cliente\" es el beneficiario del programa o intervenci\u00f3n. La medici\u00f3n est\u00e1 ligada al impacto en el beneficiario y es m\u00e1s dif\u00edcil de medir. Para cada resultado hay muchos factores que contribuyen y es dif\u00edcil aislar la contribuci\u00f3n de un solo programa. En nuestra fundaci\u00f3n, nos fijamos en el n\u00famero de puestos de trabajo, los ingresos generados y los empleados contratados por los empresarios y las peque\u00f1as empresas que apoyamos. Aparte de la naturaleza de las m\u00e9tricas de impacto, hay varias similitudes entre dirigir una empresa y una fundaci\u00f3n.<\/p>\n \u00a0Hay muchas fundaciones empresariales. \u00bfQu\u00e9 opina de su funcionamiento, en t\u00e9rminos de \"rentabilidad social\" de la inversi\u00f3n? \u00a0<\/strong><\/p>\n Todas las empresas se miden en t\u00e9rminos de EBITDA, lo que nos permite compararlas con el mismo rasero. Sin embargo, no podemos comparar fundaciones con la misma facilidad. Las distintas fundaciones hacen un seguimiento de su rendimiento seg\u00fan distintos par\u00e1metros: algunas se fijan en el valor total de las subvenciones concedidas y en otros par\u00e1metros de entrada, y otras se fijan en los resultados. Pero ni siquiera los resultados pueden compararse. S\u00f3lo podemos comparar fundaciones similares, lo cual es bastante limitado. Uno de los principales retos es estandarizar los resultados para medir el impacto social. En el sector empresarial, existe un equilibrio natural entre el n\u00famero de grandes empresas y el de otras. En el sector de las ONG, est\u00e1 muy sesgado, con muy pocas del tama\u00f1o y la escala necesarios para lograr un impacto masivo. En nuestro caso, nos centramos en la creaci\u00f3n de empleo directo e indirecto. Hemos empezado a hacer un seguimiento de todas las personas a las que hemos llegado. Estamos llevando a cabo una evaluaci\u00f3n de final de a\u00f1o en una escala del 1 al 10. S\u00f3lo contamos a aquellos que nos califican con un 10. S\u00f3lo contamos a los que nos califican por encima de 6, en t\u00e9rminos de nuestro impacto en sus vidas. La concesi\u00f3n de subvenciones a organizaciones de base no es nuestro modelo. Nuestro enfoque en el impacto mensurable nos hace muy diferentes de otras fundaciones.<\/p>\n \u00bfY si las empresas no hicieran obras de caridad y filantrop\u00eda? \u00bfQu\u00e9 diferencia marcan las empresas a trav\u00e9s de la RSE? <\/strong><\/p>\n La filantrop\u00eda en India es muy incipiente. Hay cientos de miles de ONG, pero funcionan a un nivel muy b\u00e1sico. Las fundaciones empresariales son muy pocas. Damos m\u00e1s en donaciones a instituciones religiosas y a personas conocidas, como familiares y dependientes, que a quienes no conocemos. En Estados Unidos, la financiaci\u00f3n filantr\u00f3pica anual ronda entre los 1.400 y los 1.300 billones de d\u00f3lares, mientras que en India es de 1.400 billones. Si las grandes empresas como Ambanis pueden a\u00f1adir negocio tras negocio, tambi\u00e9n podr\u00edan a\u00f1adir causas sociales. Por ejemplo, una corporaci\u00f3n tan grande podr\u00eda asumir la causa social del acceso a la electricidad para todos, sin \u00e1nimo de lucro.<\/p>\n Pero se trata de un problema complejo. A la enorme magnitud del problema hay que a\u00f1adir la complejidad de un modelo sin \u00e1nimo de lucro. \u00bfPuede funcionar realmente? <\/strong><\/p>\n Los multimillonarios pueden asumir grandes retos y lo est\u00e1n haciendo. Ya se trate de un reto 4-G en telecomunicaciones a trav\u00e9s de una iniciativa de Jio o de un reto social como el acceso a la electricidad, es lo mismo desde el punto de vista de la capacidad de movilizar recursos y talento y de entregar y gestionar de manera eficiente. Los mejores dicen que 0,1% puede contribuir f\u00e1cilmente tanto financieramente como en t\u00e9rminos de perspicacia empresarial y capacidad para resolver problemas sociales. Por ejemplo, el propio Romesh Wadhwani contribuye no s\u00f3lo en t\u00e9rminos financieros (ha firmado el Giving Pledge, comprometiendo todo su patrimonio a causas ben\u00e9ficas), sino tambi\u00e9n con su capacidad intelectual y su experiencia. Una persona de negocios experimentada puede hacer estas cosas. Como individuos, no necesitan su riqueza, ni tampoco sus hijos. De hecho, cada persona puede hacerlo, aunque a una escala diferente. En la India, muchos de nosotros somos privilegiados en comparaci\u00f3n con los 90% que no lo son y todo el mundo tiene el deber de devolver con el tiempo, en t\u00e9rminos no s\u00f3lo de dinero, sino de habilidades, etc. Es un tipo de cultura que hay que construir.<\/p>\n Hablando de cultura, no todo lo que existe en Silicon Valley puede reproducirse en otros lugares. Entonces, \u00bfcu\u00e1les son los elementos transferibles del modelo de innovaci\u00f3n y esp\u00edritu empresarial de Silicon Valley que usted intenta reproducir en la India? <\/strong><\/p>\n Miramos alrededor del mundo y destaca Silicon Valley. D\u00e9cada tras d\u00e9cada se reinventan con innovaciones y modelos de negocio siempre nuevos. Nuestro enfoque consiste en aprender lo que podamos de ese sistema y adaptarlo a un lugar diferente. Ese es el camino que han recorrido todos los que est\u00e1n en este espacio. Todos los empresarios, por ejemplo: Amazon-Flipkart, Ola-Uber o MakeMyTrip-Travelocity. Siempre es bueno empezar con lo que ha funcionado. No hay necesidad de reinventar. Sin embargo, una cosa que aprendimos de la India es que los ecosistemas de las ciudades son \u00fanicos y necesitan esfuerzos espec\u00edficos de creaci\u00f3n de ecosistemas. En nuestro modelo anterior, ten\u00edamos una red nacional de instituciones acad\u00e9micas, de empresarios, de mentores, etc. En Silicon Valley, los mentores, los inversores, los \u00e1ngeles y los innovadores est\u00e1n todos muy pr\u00f3ximos geogr\u00e1ficamente. Por eso hemos modificado el modelo indio para realizar dos \"experimentos\", centr\u00e1ndonos en tres ciudades: Bangalore, Delhi e Indore. Bangalore y Delhi son similares en t\u00e9rminos de madurez e infraestructura del ecosistema, e Indore ofrece un laboratorio para probar una v\u00eda diferente de madurez del ecosistema.<\/p>\n Se dice que el esp\u00edritu empresarial se ha ralentizado en India, con m\u00e1s cautela entre los fondos de capital riesgo. \u00bfAcepta esta opini\u00f3n? \u00bfD\u00f3nde est\u00e1 floreciendo el esp\u00edritu empresarial en India: en las empresas m\u00e1s peque\u00f1as, en las m\u00e1s grandes o en el medio? <\/strong><\/p>\n Tanto el Gobierno como el ecosistema atraviesan ciclos de aceleraci\u00f3n y desaceleraci\u00f3n. Durante 1990-99, por ejemplo, en Silicon Valley experimentamos un auge masivo, seguido de una brusca correcci\u00f3n. Ahora est\u00e1 de nuevo en alza. Lo mismo est\u00e1 ocurriendo en la India. La buena noticia es que, a un nivel m\u00e1s profundo, hay un cambio masivo de mentalidad y un desarrollo del ecosistema. Esto est\u00e1 aqu\u00ed para quedarse. La primera opci\u00f3n de un estudiante del IIT ya no es conseguir un trabajo en una multinacional, sino crear una empresa o unirse a una start-up. Los mejores y m\u00e1s brillantes apuestan por el esp\u00edritu empresarial. Del mismo modo, el revuelo de los \u00faltimos a\u00f1os ha despertado el inter\u00e9s del canal HNI (High net-worth individual). Las sociedades de capital riesgo internacionales han establecido enormes fondos en India. Se subir\u00e1n a la ola del crecimiento. Los empresarios indios han ido m\u00e1s all\u00e1 de la copia. Est\u00e1n surgiendo modelos de negocio y productos s\u00f3lidos para el mercado global. Paytm es un ejemplo.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 hay de las diferencias debidas al distinto entorno normativo entre operar en EE.UU. y en la India? \u00bfLas asociaciones p\u00fablicas ralentizan o aceleran el trabajo de la Fundaci\u00f3n?\u00a0<\/strong><\/p>\n El Gobierno no nos sigue el ritmo a los empresarios y a las empresas, pero yo, como empresario, estoy entrenado para correr un sprint de 100 metros, mientras que el Gobierno est\u00e1 entrenado para correr una marat\u00f3n masiva y lenta. Nuestro objetivo es el impacto, mientras que el enfoque del gobierno es, en \u00faltima instancia, los votos. El impacto puede dar votos o no. La innovaci\u00f3n es un ciclo de 5-10 a\u00f1os o m\u00e1s, pero los gobiernos est\u00e1n bajo presi\u00f3n para mostrar resultados r\u00e1pidos. Los avances que cambian las reglas del juego no se producen en poco tiempo. Por lo tanto, hay una falta de alineaci\u00f3n de objetivos entre el empresario, la empresa y la fundaci\u00f3n corporativa, vis a vis el gobierno - y esto es cierto en todas partes. Sin embargo, el gobierno establece las reglas del juego. Un cambio en las reglas tendr\u00e1 un impacto enorme. Por ejemplo, una norma que diga que cada escuela tendr\u00e1 una rama de formaci\u00f3n profesional.<\/p>\n La Fundaci\u00f3n Wadhwani ha desempe\u00f1ado un papel importante para conseguir este cambio de norma, \u00bfno es as\u00ed? <\/strong><\/p>\n Este cambio no se ha producido a trav\u00e9s de la legislaci\u00f3n, sino mediante incentivos. De hecho, ya se ha producido en 1.500 escuelas repartidas por varios estados. Se ha introducido una s\u00e9ptima asignatura en la clase X: la formaci\u00f3n profesional. Todos los a\u00f1os se ofrece un programa de incentivos para introducir esta asignatura. La Fundaci\u00f3n Wadhwani dio un gran impulso para que esto ocurriera. El programa comenz\u00f3 en la \u00e9poca de Kapil Sibal. El primer proyecto piloto, en el que participamos activamente, lo convirti\u00f3 en un \u00e9xito y sent\u00f3 las bases para su ampliaci\u00f3n. El 20 de abril, el Consejo de Ministros aprob\u00f3 tambi\u00e9n un programa sobre Udyamita Vikas (iniciativa empresarial), por el que se impartir\u00e1n programas de educaci\u00f3n empresarial en 3.000 colegios, incluidos los ITI, mediante la digitalizaci\u00f3n de contenidos, gracias a la colaboraci\u00f3n entre la Fundaci\u00f3n Wadhwani y el Gobierno de India. El siguiente paso es hacer obligatoria una parte del programa, lo que cambiar\u00e1 la actitud de todos los interesados hacia la formaci\u00f3n profesional y el esp\u00edritu empresarial.<\/p>\n \u00bfHay alguna diferencia entre innovaci\u00f3n y esp\u00edritu empresarial? \u00bfEst\u00e1 floreciendo la innovaci\u00f3n en la India? <\/strong><\/p>\n En la econom\u00eda del conocimiento, el motor del crecimiento es la innovaci\u00f3n. S\u00ed, India es un fen\u00f3meno en innovaci\u00f3n a nivel de medios de subsistencia, cuando hay que alimentarse a uno mismo o a una peque\u00f1a comunidad. Sin embargo, a nivel de Silicon Valley, estamos muy por detr\u00e1s. Los indios de Silicon Valley est\u00e1n a la cabeza, pero no aqu\u00ed en la India. Falta innovaci\u00f3n que cambie las reglas del juego a trav\u00e9s de instituciones acad\u00e9micas y empresas. La propia mentalidad puede ser un obst\u00e1culo. Incluso un pa\u00eds peque\u00f1o como Corea del Sur tiene marcas globales, pero nosotros no. El sector intelectual debe impulsar este proceso. Tenemos la ambici\u00f3n de ser los primeros de la India, pero no los primeros del mundo. Nos faltan modelos. Por ejemplo, si el IISc (Instituto Indio de Ciencias) de Bangalore produce un premio Nobel, dar\u00e1 energ\u00eda tambi\u00e9n a las dem\u00e1s instituciones. En Silicon Valley, en todas las reuniones sociales se habla de ideas. Hay que crear un ecosistema empresarial. A nivel popular existe, a nivel universitario y empresarial est\u00e1 empezando a crecer a trav\u00e9s del liderazgo masivo en productos y servicios.<\/p>\n \u00bfHay alguna diferencia entre innovaci\u00f3n y esp\u00edritu empresarial? \u00bfEst\u00e1 floreciendo la innovaci\u00f3n en la India? <\/strong><\/p>\n En la econom\u00eda del conocimiento, el motor del crecimiento es la innovaci\u00f3n. S\u00ed, India es un fen\u00f3meno en innovaci\u00f3n a nivel de medios de subsistencia, cuando hay que alimentarse a uno mismo o a una peque\u00f1a comunidad. Sin embargo, a nivel de Silicon Valley, estamos muy por detr\u00e1s. Los indios de Silicon Valley est\u00e1n a la cabeza, pero no aqu\u00ed en la India. Falta innovaci\u00f3n que cambie las reglas del juego a trav\u00e9s de instituciones acad\u00e9micas y empresas. La propia mentalidad puede ser un obst\u00e1culo. Incluso un pa\u00eds peque\u00f1o como Corea del Sur tiene marcas globales, pero nosotros no. El sector intelectual debe impulsar este proceso. Tenemos la ambici\u00f3n de ser los primeros de la India, pero no los primeros del mundo. Nos faltan modelos. Por ejemplo, si el IISc (Instituto Indio de Ciencias) de Bangalore produce un premio Nobel, dar\u00e1 energ\u00eda tambi\u00e9n a las dem\u00e1s instituciones. En Silicon Valley, en todas las reuniones sociales se habla de ideas. Hay que crear un ecosistema empresarial. A nivel popular existe, a nivel universitario y empresarial est\u00e1 empezando a crecer a trav\u00e9s del liderazgo masivo en productos y servicios.<\/p>\n