La paradoja de la empleabilidad en la India ya no se limita a que los t\u00edtulos de posgrado no se traduzcan en preparaci\u00f3n para el empleo, sino que tiene que ver con pedagog\u00edas anticuadas, asociaciones fragmentadas entre la industria y el mundo acad\u00e9mico, y expectativas cambiantes tanto de empresarios como de empleados.<\/p>\n
En una reciente mesa redonda organizada por ETHRWorld en colaboraci\u00f3n con la Fundaci\u00f3n Wadhwani, m\u00e1s de 25 responsables de RRHH de distintos sectores se reunieron para debatir una cuesti\u00f3n central: \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 alimentando la persistente brecha de empleabilidad en la India y c\u00f3mo podemos colmarla?<\/p>\n
Una brecha, muchas realidades
\nLa conversaci\u00f3n puso de manifiesto que la empleabilidad no es un problema \u00fanico. Los retos de cualificaci\u00f3n var\u00edan dr\u00e1sticamente en funci\u00f3n del sector, la escala y la fase de madurez de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Para las empresas manufactureras, la preocupaci\u00f3n no se limita a las competencias, sino a la mentalidad. Shubhra Singh, responsable de estrategia de personal de IKEA, afirma: \"En las entrevistas pedimos literalmente a los candidatos que monten muebles. Muchos se echan atr\u00e1s. No es un problema t\u00e9cnico, sino de resistencia mental al trabajo pr\u00e1ctico\".<\/p>\n
Tony Mathew Jose, Director de RRHH de Exponent Energy, una empresa innovadora en el sector de los veh\u00edculos el\u00e9ctricos, comparti\u00f3 sus ideas sobre la preocupaci\u00f3n por el futuro: \"Cuando se construye una tecnolog\u00eda que a\u00fan no existe en los planes de estudio, no se contrata por las aptitudes, sino por el pensamiento de los primeros principios. Elegimos candidatos de la F\u00f3rmula Bharat que construyen sus propios coches de carreras el\u00e9ctricos. Es un trabajo pr\u00e1ctico, de iniciativa y orientado a la resoluci\u00f3n de problemas\".<\/p>\n
Gopal Devanahalli, Presidente de Skilling - Global, de la Fundaci\u00f3n Wadhwani, habl\u00f3 de la necesidad de cerrar la brecha de empleabilidad en la India y explic\u00f3 c\u00f3mo est\u00e1n trabajando tanto en el \u00e1mbito de las cualificaciones como en el de las oportunidades.<\/p>\n
\"A trav\u00e9s de nuestro programa JobReady, colaboramos estrechamente con instituciones y socios de formaci\u00f3n para dotar a los estudiantes de institutos, centros de formaci\u00f3n profesional y escuelas polit\u00e9cnicas de las competencias b\u00e1sicas y la preparaci\u00f3n para el puesto de trabajo\", afirma Gopal.<\/p>\n
El objetivo, seg\u00fan Gopal, es sencillo: cuando se grad\u00faen, no s\u00f3lo estar\u00e1n formados t\u00e9cnicamente, sino tambi\u00e9n preparados para responder a las expectativas de los empresarios.<\/p>\n
\"Este a\u00f1o vamos a dar un paso m\u00e1s y nos pondremos en contacto directo con las empresas para conocer sus necesidades espec\u00edficas y crear ecosistemas locales de colocaci\u00f3n que pongan en contacto a los talentos adecuados con las oportunidades apropiadas\".<\/p>\n
Shiben Moitra, Vicepresidente de Recursos Humanos de IQVIA, ha explicado c\u00f3mo se manifiestan las carencias de competencias en las tres etapas de madurez organizativa. \"La contrataci\u00f3n a nivel de entrada est\u00e1 sistematizada para las estructuras m\u00e1s maduras. El reto ahora es construir capacidades de liderazgo global dentro de la India. Tenemos el talento de operaciones, pero no suficientes personas que puedan gestionar a trav\u00e9s de APAC o liderar carteras multinacionales\".<\/p>\n
Por el contrario, Harshvardhan Maheshwari, Director de RRHH de CGI, se\u00f1al\u00f3 que los reci\u00e9n contratados carecen de derechos y de aptitudes interpersonales. \"Los candidatos de nuevo ingreso suelen rechazar los turnos de noche o determinados proyectos a los pocos meses de incorporarse. Las habilidades t\u00e9cnicas pueden ense\u00f1arse, pero la resoluci\u00f3n de problemas y la comunicaci\u00f3n siguen siendo irregulares\".<\/p>\n
Rridhima Namdeo, responsable de RRHH de SEDEMAC Mechatronics, que contrata tanto a titulados de IIT como de escuelas superiores locales, se hizo eco de esta opini\u00f3n. \"Falta aplicaci\u00f3n de los conocimientos en todos los \u00e1mbitos, tanto si se trata de un graduado del IIT como de un diplomado. La gente no es capaz de pasar de la teor\u00eda a la acci\u00f3n, e incluso la comunicaci\u00f3n b\u00e1sica es un reto\".<\/p>\n
Academia-Industria: De la colocaci\u00f3n pasiva a la cocreaci\u00f3n
\nHubo un acuerdo rotundo en que las colaboraciones poco sistem\u00e1ticas entre la industria y el mundo acad\u00e9mico son inadecuadas para un mundo laboral en r\u00e1pida evoluci\u00f3n.<\/p>\n
\"El mundo acad\u00e9mico tiene que implicarse desde el primer a\u00f1o, no s\u00f3lo en el momento de las pr\u00e1cticas\", afirma Jubin Kapasi, Director de HRBP, COE, REW, Myntra. \"Estamos creando un plan de estudios contextual con instituciones como el NIFT y el NID. No se trata s\u00f3lo del desarrollo de habilidades, sino de la inmersi\u00f3n en el dominio desde el principio\".<\/p>\n
Sumit Premi, Director Senior: Talent Acquisition, Razorpay, fue m\u00e1s directo: \"Llevamos 15 a\u00f1os debatiendo el cambio de planes de estudios. Nada ha cambiado en la mayor\u00eda de las instituciones p\u00fablicas. Hemos recurrido a un modelo de formaci\u00f3n para la contrataci\u00f3n. Los estudiantes pasan entre seis meses y un a\u00f1o con nosotros antes de graduarse. As\u00ed salvamos las distancias\".<\/p>\n
Swapna Ananth, Directora de Recursos Humanos de Honeywell, explic\u00f3 que la innovaci\u00f3n a largo plazo exige asociaciones s\u00f3lidas. \"Contratamos a licenciados en tecnolog\u00eda para un a\u00f1o de pr\u00e1cticas, sobre todo en el sector aeroespacial y AIML. Ahora estamos trabajando con instituciones para dar forma a planes de estudios en torno al hidr\u00f3geno verde y la automatizaci\u00f3n de edificios.\"<\/p>\n
Sin embargo, las instituciones p\u00fablicas siguen siendo inflexibles. \"Las universidades privadas te dan un sitio en la mesa\", dice Premi. \"Pero los IIT y los NIT siguen resisti\u00e9ndose a las aportaciones de la industria\".<\/p>\n
Vinod Kumar Chandran, Director de Recursos Humanos y Jefe de AT de Ecolab, se\u00f1al\u00f3 otro punto ciego. \"Todo el mundo se centra en la ingenier\u00eda y las escuelas de negocios, pero \u00bfqu\u00e9 pasa con la cadena de suministro, la calidad o las operaciones? Los estudiantes acaban eligiendo carreras por eliminaci\u00f3n, no por dise\u00f1o. Y ah\u00ed es donde se ampl\u00eda la brecha de competencias\".<\/p>\n
Redefinici\u00f3n del talento: ya no se trata s\u00f3lo de tecnolog\u00eda
\nA medida que la inteligencia artificial se generaliza, los l\u00edderes advierten contra una visi\u00f3n binaria de las competencias t\u00e9cnicas frente a las blandas.<\/p>\n
Ajay Krishnankutty, Director de Adquisici\u00f3n de Talento de Siemens Healthineers, se\u00f1al\u00f3 las limitaciones de la selecci\u00f3n de curr\u00edculos mediante IA. \"La gente est\u00e1 jugando con el sistema, utilizando ChatGPT para vencer a los algoritmos ATS. Queremos solucionadores de problemas que puedan adaptarse, pensar en sistemas y entender dominios como la sanidad.\"<\/p>\n
Divaker Pulkuri, CHRO de Sangeetha Mobiles, abog\u00f3 por un enfoque cient\u00edfico de la formaci\u00f3n basado en las funciones. \"No todo el mundo necesita las habilidades interpersonales al mismo nivel. Un financiero no necesita ser un as de la oratoria. La formaci\u00f3n debe ajustarse a las competencias laborales, no a listas de comprobaci\u00f3n gen\u00e9ricas\".<\/p>\n
Esa alineaci\u00f3n suele faltar, a\u00f1adi\u00f3 Vajih Khan, Jefe de RRHH del Grupo BJR. \"Para nuestro negocio de automoci\u00f3n, la gesti\u00f3n de situaciones es mucho m\u00e1s importante que la teor\u00eda t\u00e9cnica. Damos prioridad a c\u00f3mo las personas gestionan los problemas de los clientes en tiempo real sobre los conocimientos de los libros de texto\".<\/p>\n
Mientras tanto, algunos sectores se quedan fuera de la conversaci\u00f3n. Prem Anand, Director de Adquisici\u00f3n de Talento de Narayana Health, se\u00f1al\u00f3: \"En la sanidad, se trata de situaciones de vida o muerte. No hay margen para el error. Sin embargo, a pesar de la importancia de las cualificaciones, los param\u00e9dicos cambian de trabajo por tan solo \u20b9500 m\u00e1s. Y nos enfrentamos al mismo cambio generacional: nuestros cuidadores est\u00e1n tan estresados e infravalorados como los pacientes a los que atienden.\"<\/p>\n
Jomesh Jose, Director Global de N\u00f3minas de Resideo, advirti\u00f3: \"La IA nos est\u00e1 haciendo perder el pensamiento estrat\u00e9gico, la resoluci\u00f3n de problemas y la inteligencia humana. Si el mundo acad\u00e9mico no entrena a los estudiantes para que utilicen la IA como una herramienta -no como una muleta-, perderemos precisamente las habilidades que m\u00e1s necesitamos.\"<\/p>\n
Avanzar: De la ense\u00f1anza al pensamiento
\nVarios l\u00edderes pidieron un replanteamiento fundamental de la forma en que las instituciones enfocan el desarrollo de capacidades.<\/p>\n
\"Hemos pasado de un modelo de ense\u00f1anza a un modelo de pensamiento\", afirma Aravind Warrier, Director de People Partner & Culture, Digital & IT, Volvo India. \"Ahora contratamos por potencial, lo que llamamos DICE: determinaci\u00f3n, perspicacia, curiosidad y compromiso. El mundo necesita talleres de pensamiento basados en la inmersi\u00f3n, no aulas\".<\/p>\n
Desde los proyectos de inmersi\u00f3n hasta las pr\u00e1cticas de larga duraci\u00f3n, desde el desarrollo del profesorado hasta la exposici\u00f3n temprana a las realidades del sector, las soluciones est\u00e1n claras. El reto es ampliarlas.<\/p>\n
Manohar N, Director Senior de Bosch, destac\u00f3 la oportunidad de aprovechar el talento local mejorando el acceso a los datos y la posibilidad de encontrar trabajo. \"Necesitamos mejores formas de encontrar y seleccionar candidatos locales sin saturar nuestros sistemas. Las plataformas abiertas y las expectativas transparentes pueden ayudar\".<\/p>\n
El jurado a\u00fan no ha decidido si el ecosistema de cualificaci\u00f3n de la India puede avanzar lo suficientemente r\u00e1pido. Pero lo que es seguro es lo siguiente: El futuro de la empleabilidad no se resolver\u00e1 de forma aislada. Requiere la implicaci\u00f3n conjunta de educadores, empresarios, responsables pol\u00edticos y los propios estudiantes.<\/p>\n