{"id":15854,"date":"2021-08-05T04:06:14","date_gmt":"2021-08-05T04:06:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wfglobal.org\/?post_type=press&p=15854"},"modified":"2023-12-11T17:24:24","modified_gmt":"2023-12-11T11:54:24","slug":"smes-lo-bueno-y-lo-malo-de-ser-agil","status":"publish","type":"press","link":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/press\/smes-the-right-and-wrong-of-being-agile\/","title":{"rendered":"PYME: lo bueno y lo malo de ser \u00e1gil"},"content":{"rendered":"

Por Samir Sathe<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Se puede ser r\u00e1pido en escuchar a los clientes o ir a remolque de los competidores. Describo a estas empresas como lentas y r\u00e1pidas servidoras de sus clientes. El amo ordena y el siervo obedece. Un siervo r\u00e1pido obedece m\u00e1s r\u00e1pido que uno lento. Ambos reciben lo que les debe su amo; el lento puede arriesgarse a ser sustituido por un siervo r\u00e1pido.<\/p>\n

Escuchar a los clientes es una condici\u00f3n m\u00ednima para tener \u00e9xito en su servicio. No nos referimos a las empresas que no lo hacen y son rezagadas. Nos referimos a las que escuchan a sus clientes y compiten en sus segmentos en funci\u00f3n de ellos.<\/p>\n

Las empresas de servicios lentas o r\u00e1pidas podr\u00edan crecer con el cliente, obtener ingresos y beneficios, ofrecer un alto rendimiento y ganar una cuota de mercado mayor y m\u00e1s rentable con movimientos relevantes en la cadena de valor, tarde o temprano, en una industria relativamente predecible. Por ejemplo, el segmento de piezas de carrocer\u00eda de autom\u00f3viles y la evoluci\u00f3n que se produjo en las piezas de acero de la carrocer\u00eda del espacio de veh\u00edculos de pasajeros de 4 ruedas entre los a\u00f1os sesenta y noventa.<\/p>\n

Las empresas que sirven r\u00e1pido ganan a las lentas, pero tambi\u00e9n son superadas por las que se anticipan a los deseos de sus clientes y van m\u00e1s all\u00e1 de escucharlos.<\/p>\n

Es lo que ocurri\u00f3 con los innovadores cuando se les ocurri\u00f3 ofrecer un coche con la electricidad como fuente de combustible.<\/p>\n

Aunque el concepto de coche el\u00e9ctrico no es nuevo, se podr\u00eda rastrear su historia desde los 18th<\/sup>\u00a0siglo. Entre 1880 y 1912, empezaron a verse VE en las carreteras de Europa y Am\u00e9rica, y empresas como Willian Morrison (WM) y Porsche tomaron la delantera. El modelo \"T\" de Ford basado en la gasolina a gran escala en 1012 trunc\u00f3 su carrera y, en 1935, los VE desaparecieron. Volvieron a aparecer en los a\u00f1os 60 y a mediados de los 90, aunque no a escala comercial por parte de General Motors (GM), y hasta 1997, cuando Toyota present\u00f3 su famoso h\u00edbrido \"Prius\", no se hizo p\u00fablico a escala masiva.<\/p>\n

En\u00a0https:\/\/interestingengineering.com<\/a>\u00a0notas, un Modelo T en 1912 costaba alrededor de $650 la unidad - una alternativa el\u00e9ctrica costaba casi el triple, alrededor de $1.750. Una de las razones m\u00e1s importantes fue la disponibilidad de gasolina con los avances en la industria petrolera y la falta de infraestructura el\u00e9ctrica para cargar los veh\u00edculos con regularidad. Eso marc\u00f3 el fin de los VE en ~1935.<\/p>\n

Los innovadores no tardaron en pasar de los coches h\u00edbridos que utilizaban combustible convencional y electricidad a los veh\u00edculos totalmente el\u00e9ctricos entre las d\u00e9cadas de 1990 y 2010. Con su innovaci\u00f3n de vanguardia en tecnolog\u00eda de bater\u00edas y propulsi\u00f3n el\u00e9ctrica, Tesla fabric\u00f3 en 2008 su Roadster, que se adelant\u00f3 a GM y Toyota, que ya hab\u00edan lanzado antes prototipos el\u00e9ctricos o coches h\u00edbridos.<\/p>\n

Por ejemplo, Apple, Intuit, o las empresas nacionales Pidilite y Asian Paints, que han innovado gracias sobre todo a la innovaci\u00f3n.\u00a0anticipando<\/em>\u00a0las necesidades de sus clientes,\u00a0construido<\/em>\u00a0en su buen conocimiento de los clientes\u00a0escuchando<\/em>\u00a0con cuidado.<\/p>\n

\u00bfAlguno de estos innovadores\u00a0escuche<\/em>\u00a0a sus clientes y\u00a0por lo tanto<\/em>\u00a0decidieron lanzar sus innovaciones? Verdad a medias. Fueron m\u00e1s all\u00e1\u00a0escuchando<\/em>\u00a0y\u00a0previsi\u00f3n<\/em>\u00a0qu\u00e9 clientes\u00a0pueden querer y necesitar.\u00a0<\/em>Asumieron el riesgo de fracasar y, sin embargo, siguieron trabajando en ello. Y lo hicieron con rapidez.\u00a0Que<\/em>\u00a0es ser innovadores \u00e1giles.<\/p>\n

El resto eran empresas de servicios lentas o r\u00e1pidas que cumpl\u00edan, bas\u00e1ndose en que escuchaban a los clientes y ejecutaban en funci\u00f3n de las demandas de sus clientes, tarde o temprano.<\/p>\n

Ser verdaderamente \u00e1gil es anticiparse a lo que los clientes\u00a0\"puede y es muy probable que quiera<\/em>\u00a0adelant\u00e1ndose a los competidores, experimentando con estas ideas con productos o servicios \"suficientemente buenos\", fracasando, aprendiendo y, finalmente, entusiasmando a sus clientes con las ofertas que permanec\u00edan impl\u00edcitas o sin articular.<\/p>\n

Los innovadores \u00e1giles sorprenden gratamente a sus clientes, no s\u00f3lo los hacen felices.<\/p>\n

La esencia de la agilidad no es s\u00f3lo aprender y hacer las cosas r\u00e1pido o ser adaptable a las demandas r\u00e1pidamente cambiantes de los clientes. Sin embargo, la verdadera esencia de la agilidad es ser proactivo a la hora de anticipar e innovar lo que el cliente puede querer y, a continuaci\u00f3n, ejecutarlo a la perfecci\u00f3n.<\/p>\n

Ser un innovador \u00e1gil es raro entre las empresas y m\u00e1s raro a\u00fan entre las PYME. Sr.\/Sra. Empresario\/a de peque\u00f1a empresa, \u00bfest\u00e1 escuchando?<\/p>\n

Fuente: Las PYME de la India<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

By Samir Sathe One could be fast in listening to customers or lag the competitors. I describe these enterprises as slow and fast servants of their customers. Master orders and servant obeys. A fast servant obeys faster than the slower one. Both get their dues from their master; a slow one may risk being replaced […]<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":15855,"template":"","tags":[7],"press-category":[],"coauthors":[],"class_list":["post-15854","press","type-press","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","tag-authored-articles"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press\/15854","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press"}],"about":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/press"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press\/15854\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/15855"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15854"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15854"},{"taxonomy":"press-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press-category?post=15854"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=15854"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}