{"id":14578,"date":"2020-10-05T04:45:54","date_gmt":"2020-10-05T04:45:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wfglobal.org\/?post_type=press&p=14578"},"modified":"2023-12-11T17:24:26","modified_gmt":"2023-12-11T11:54:26","slug":"los-empleados-como-socios-en-la-crisis","status":"publish","type":"press","link":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/press\/employees-as-partners-in-crisis\/","title":{"rendered":"Los empleados como socios, en crisis"},"content":{"rendered":"

La crisis es un gran nivelador, un maestro estricto, un normalizador consecuente y tambi\u00e9n es un gran drama cuando se trata de comportamientos que se manifiestan de diversas maneras.<\/em><\/p>\n

Por Samir Sathe<\/strong><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 papel desempe\u00f1an los empleados en una crisis? \u00bfC\u00f3mo se relacionan entre ellos o c\u00f3mo se relacionan los dirigentes con los empleados, en una crisis? \u00bfQu\u00e9 ocurre con las exigencias de las tareas y las emociones que caracterizan la vida cotidiana de los trabajadores y la organizaci\u00f3n? \u00bfLa percepci\u00f3n de una amenaza modifica sus papeles?<\/p>\n

La amenaza existencial agita el subconsciente de las organizaciones de formas extra\u00f1as. Al estudiar las respuestas de las mipymes, cuando se ponen nerviosas porque son conscientes de su inminente desaparici\u00f3n, se me ocurre que las mipymes oscilan entre hacerse amigas o luchar con otras partes interesadas para seguir vivas. Su respuesta es espont\u00e1nea, polarizada, incoherente y a menudo situacional. A menudo, estas respuestas son\u00a0autom\u00e1tico<\/i>\u00a0y no deliberadamente pensado.<\/p>\n

La crisis es un gran nivelador, un maestro estricto, un normalizador consecuente y tambi\u00e9n es un gran drama cuando se trata de comportamientos que se manifiestan de diversas maneras.<\/p>\n

Nuevas ideas sobre las funciones cambiantes de los empleados<\/b><\/p>\n

\"Los<\/p>\n

A.\u00a0<\/b>La demanda de funciones aumenta durante la crisis<\/b><\/p>\n

Observe la forma verde en la exposici\u00f3n en situaci\u00f3n normal y observe la naranja. En tiempos de crisis, las exigencias y expectativas de los empleados se disparan. Desgraciadamente, en un n\u00famero significativo de casos, son poco razonables y, sorprendentemente en algunos casos, \u00a1injustas!<\/p>\n

Los empresarios se enfrentan a trampas de tiempo (\u00a1ma\u00f1ana podr\u00edan estar muertos!) y de capacidad (siempre supieron que sus empresas carec\u00edan de ciertas capacidades para competir eficazmente, pero ahora se dan cuenta de que podr\u00edan morir si no se corrigen), sus instintos exigen tiempos de respuesta m\u00e1s r\u00e1pidos, respuestas m\u00e1s \u00e1giles de sus empleados, menos errores y una ejecuci\u00f3n impecable. En la mayor\u00eda de estos casos, la v\u00edctima es una evaluaci\u00f3n incorrecta y desajustada del rendimiento, empleados descontentos, rotaci\u00f3n de talentos o un desequilibrio de la vida laboral.<\/p>\n

Al adaptarse y hacer frente, las organizaciones que (des)aprenden m\u00e1s r\u00e1pido y juntas, y los l\u00edderes y empleados que son capaces de seguir el ritmo de los paradigmas cambiantes, la demanda de funciones puede dar lugar a resultados positivos como la capacitaci\u00f3n, el intercambio de conocimientos y el coaching.<\/p>\n

B. Capacitaci\u00f3n, intercambio de conocimientos y formaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Observo que, en las microempresas que est\u00e1n cambiando, los empleados no s\u00f3lo se apresuran a mejorar sus competencias, sino que tambi\u00e9n ayudan a otros a mejorar las suyas. Es dif\u00edcil, pero se observa. La necesidad de capacitaci\u00f3n aumenta sustancialmente y los empleados se capacitan unos a otros trabajando en colaboraci\u00f3n. Por ejemplo, he visto a empleados de equipos de operaciones adquirir habilidades para dise\u00f1ar productos y a empleados de equipos de desarrollo de productos convertirse en responsables de ventas. Los empleados de finanzas y tecnolog\u00eda se convierten en estrategas y ayudan a los de operaciones. Juntos, demuestran la capacidad de compartir conocimientos e incluso de entrenarse mutuamente. Como el coaching es m\u00e1s especializado, su incidencia es menor que la capacitaci\u00f3n y el intercambio de conocimientos. Colectivamente, cumplen no s\u00f3lo sus tareas y funciones principales, sino tambi\u00e9n las funciones a\u00f1adidas e inusuales debidas a las exigencias de la situaci\u00f3n.<\/p>\n

C. Amistad, tutor\u00eda y c\u00f3nyuges de trabajo<\/strong><\/p>\n

Empresarios, l\u00edderes y empleados podr\u00edan mirarse unos a otros en busca de apoyo. Los empleados tambi\u00e9n podr\u00edan mirarse unos a otros como competidores mientras luchan por los escasos recursos que sus l\u00edderes pueden proporcionarles. L\u00edderes solitarios y empleados con intenciones desalineadas y compromisos que compiten entre s\u00ed forman un c\u00f3ctel embriagador para un estir\u00f3n emocional, un desgaste. En situaciones en las que empatizan unos con otros, comparten sus historias de victorias y derrotas en el trabajo, enfados, ansiedad, frustraciones, cavilaciones, cr\u00edticas, tristezas y buscan apoyarse emocionalmente, forman v\u00ednculos emocionales nunca vistos en situaciones normales.<\/p>\n

Con el trabajo desde casa (WFH) y las restricciones de viaje durante los tiempos de Covid, los \u00e1nimos y las frustraciones podr\u00edan catapultarse r\u00e1pidamente y cualquier compa\u00f1ero de trabajo que se convierta en un objeto que satisfaga la necesidad de gestionar la gama de emociones, podr\u00eda desarrollar un fuerte v\u00ednculo emocional entre s\u00ed. Desde amistades profundas hasta animosidades feroces, los empleados desempe\u00f1an papeles de verdaderos amigos (o enemigos). A medida que aumentan las exigencias de las tareas que realizan, suelen esforzarse f\u00edsica y mentalmente, y los v\u00ednculos emocionales muestran extremos en su labor.<\/p>\n

Tambi\u00e9n he observado respuestas emocionales falsas cuando los empleados quieren parecer colaboradores, aunque sean combativos o agresivos. Esto ocurre cuando los empleados suprimen sus comportamientos naturales y reales.<\/p>\n

En muchas situaciones, las relaciones adoptan la forma de c\u00f3nyuges de trabajo en las que dos l\u00edderes y\/o empleados forjan un v\u00ednculo profundo, casi como en el caso de los c\u00f3nyuges en la vida real, y encuentran consuelo en las esferas emocionales del otro y en su compa\u00f1\u00eda. Es interesante observar que esto es frecuente, aunque en proporciones diferentes, en muchas organizaciones e incluso en el caso del trabajo a distancia.<\/p>\n

A las mipymes y a sus dirigentes les ir\u00eda mejor si observaran atentamente estas funciones y pensaran de qu\u00e9 manera podr\u00edan ver las funciones de sus empleados de forma diferente y utilizar estos conocimientos para gestionarlos mejor. Al fin y al cabo, una crisis necesita buenos socios y empleados\u00a0son<\/i>\u00a0tus socios.<\/p>\n

Fuente: HR Economic Times<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Crisis is a great leveller, a strict teacher, a consistent normalizer and it is also a great drama when it comes to behaviours that manifest in a variety of ways. By Samir Sathe What roles do\u00a0employees\u00a0play in a crisis? How do they relate to each other or leaders relate to employees, in a crisis? What […]<\/p>\n","protected":false},"author":21,"featured_media":14374,"template":"","tags":[7],"press-category":[],"coauthors":[],"class_list":["post-14578","press","type-press","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","tag-authored-articles"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press\/14578","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press"}],"about":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/press"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/21"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press\/14578\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14374"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14578"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14578"},{"taxonomy":"press-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/press-category?post=14578"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/wadhwanifoundation.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=14578"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}