Sobre el trabajo adecuado
La Fundación Wadhwani, organización filantrópica y sin ánimo de lucro de ámbito mundial, aspira a lograr un cambio social mediante la aceleración económica. Tras haber probado su modelo en el país, la organización espera ahora ampliar su iniciativa en la India y en todo el mundo mediante el aprovechamiento de la tecnología, la creación de redes específicas y la implicación de los gobiernos estatales y central, con el fin de crear 25 millones de puestos de trabajo adicionales de aquí a 2020.
La Fundación Wadhwani, una organización filantrópica y sin ánimo de lucro de ámbito mundial, ha anunciado recientemente una inversión de 100 millones de dólares con el objetivo de crear 25 millones de puestos de trabajo en la India de aquí a 2020, a través de la iniciativa empresarial y el desarrollo de competencias. La Fundación espera que esto repercuta en el crecimiento económico de la India e impulse iniciativas gubernamentales como "Make in India" y la campaña "Skill India". Esta expansión permitirá crear más de 500.000 nuevos empresarios y 1.000.000 de PYME en la India.
Fundada en 2000 por el Dr. Romesh Wadhwani, Presidente del Symphony Technology Group, que ha dedicado la mayor parte de su patrimonio a la Fundación, ésta impulsa la creación de empleo y su realización en la India a través de cinco iniciativas que incluyen la Red Nacional de Emprendimiento (NEN), la Red de Desarrollo de Habilidades (SDN), la Red de Oportunidades para Discapacitados (OND), la Red de Investigación e Innovación (RIN) y la Política. Trabaja a través de asociaciones con organizaciones, empresas y gobiernos afines, que van desde institutos de educación, ONG e industrias hasta gobiernos estatales y centrales. En la NEN, se ha asociado con más de 600 institutos y 4000 mentores. SDN ha trabajado con el MHRD y seis gobiernos estatales y con cerca de 1000 escuelas públicas. Sus iniciativas OND cuentan con asociaciones con varios socios nacionales de formación, como NIIT, AIF, ILFS y el Ministerio de Justicia Social y Empoderamiento, para colocar a 4.000 discapacitados en puestos de trabajo corporativos en los próximos tres años. Del mismo modo, para impulsar a la India hacia una innovación de categoría mundial, nos hemos asociado con el IIT de Bombay y el Centro Nacional de Biociencias. Por último, nuestra Iniciativa Política ha establecido asociaciones clave con el CSIS de Washington DC y el ICRIER de la India.
La organización está dirigida en la actualidad por el Dr. Ajay Kela, Presidente y Consejero Delegado, que durante sus 30 años en el mundo empresarial ha transformado empresas de nueva creación y empresas medianas en organizaciones de varios miles de millones de dólares. Con el tiempo se pasó al sector social a través de la Fundación Wadhwani. En este reportaje nos habla de la fundación, su misión, sus retos y sus planes de futuro.
Q. La misión principal de la Fundación Wadhwani es impulsar el crecimiento económico en India y otros países asiáticos mediante iniciativas a gran escala de creación de empleo y desarrollo de capacidades. Cómo pretenden conseguirlo?
A. La demanda de empleo sin precedentes debida a los cambios demográficos y la ausencia de motores vibrantes de "creación de empleo" es uno de los retos más críticos a los que se enfrentan India y otras economías emergentes. La Fundación Wadhwani reconoció este problema hace una década, lo que le llevó a la idea de ayudar a crear motores de creación de empleo similares a los de Silicon Valley en ciudades de todo el mundo, en diversos sectores adaptados a las necesidades locales. Para ayudar a conseguirlo, la Fundación puso en marcha la Red Nacional de Emprendimiento (NEN) en 2003 y la Red de Desarrollo de Habilidades (SDN) en 2011 como dos iniciativas principales para la creación de empleo y la realización de puestos de trabajo en la India. Con un modelo probado en la India, ahora esperamos influir en las vidas de millones de personas ampliando nuestras iniciativas en la India y en todo el mundo mediante el aprovechamiento de la tecnología, la creación de redes específicas y la participación de los gobiernos estatales y centrales en nuestra misión.
Q. ¿Cuáles son, en su opinión, las 5 cosas que India necesita urgentemente para desarrollar el espíritu empresarial?
A. Las iniciativas empresariales de alto potencial que impulsan el empleo a escala nacen de una cultura de asunción de riesgos e innovación. En general, los padres indios disuadían a sus hijos de asumir riesgos. Nuestros mejores y más brillantes persiguieron carreras en el Gobierno o en empresas establecidas, lo que afectó a la creación de start-ups de alto potencial. La norma era que sólo las empresas familiares creaban nuevas compañías, que eran pocas y muy distantes entre sí. La buena noticia es que, con la generación del milenio, esta cultura de aversión al riesgo está cambiando rápidamente y vemos a muchos indios de clase media creando empresas espoleados por el éxito de sus compatriotas. También es muy alentador ver que la principal opción profesional de los graduados del IIT es el espíritu empresarial.
En cuanto a la innovación, si bien India es el país por excelencia en innovación basada en "jugaad", carece de una cultura de innovación sistémica que aspire a las recompensas más altas (como el premio Noble) o a productos globales. Incluso países mucho más pequeños como Corea del Sur han producido muchas marcas globales como Samsung, LG y Kia. En cambio, los indios son muy innovadores fuera de su país. Hoy, más del 30% de las start-ups de Silicon Valley están creadas por indios. Tenemos que introducir esa cultura de innovaciones sistémicas y audaces entre los indios de la India.
Una vez establecidos los fundamentos de la cultura empresarial (asunción de riesgos e innovación), el país debe rodear a sus emprendedores de un ecosistema amistoso y solidario. Tres de estos ecosistemas empresariales son fundamentales: a) un ecosistema financiero vibrante, formado por inversores ángeles y de capital riesgo, y financiación de la deuda respaldada por el gobierno, entre otros; b) políticas gubernamentales de apoyo para facilitar la creación y el cierre de empresas, incentivos para los inversores y fiscalidad favorable, zonas económicas especiales para nuevas empresas, leyes laborales menos onerosas, etc.; y c) una red de mentores bien formada y accesible que incluya aceleradores e incubadoras que puedan maximizar el éxito de las nuevas empresas a través de conocimientos y orientación fácilmente disponibles.
Q. Durante sus 30 años de carrera, ha transformado empresas de nueva creación y medianas en organizaciones multimillonarias y, finalmente, se ha pasado al sector social a través de la Fundación Wadhwani. ¿Cuáles son los rasgos personales que tuvo que desaprender o dejar ir de su carrera empresarial cuando dio este paso?
A. El emprendimiento social es mucho más difícil que el comercial. En la segunda, lo principal es aumentar los ingresos. En la primera, el éxito está ligado a la repercusión en la vida de las personas y a la creación de ecosistemas sostenibles para que el sistema siga funcionando sin depender de una sola organización. No sólo aporté todo lo aprendido dirigiendo empresas comerciales, sino que tuve que aprender nuevos rasgos operando en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro. Por ejemplo, el cambio social a gran escala no puede producirse sin ser capaz de vender tu visión a las partes interesadas y, en particular, a los gobiernos centrales y estatales, y conseguir su apoyo para que participen en tu empresa y creen un ecosistema sostenible. Los gobiernos pueden tener un impacto tremendo a través de acciones políticas e inversiones que repercuten en las masas. Vender un intangible como tu visión requiere modelos demostrables que arriesgas con tus propias inversiones, seguidas de mucha paciencia y persistencia para conseguir que otras partes interesadas marchen contigo. Dirigimos nuestra Fundación más como una empresa que mide los resultados en términos de impacto en la vida, pero tenemos que ir más allá e intentar crear un ecosistema que perdure más allá de la Fundación.
Q. Usted ha mencionado en un artículo que la India cuenta con una reserva única de talentos formada por unos dos o tres millones de discapacitados con estudios. En su opinión, ¿qué debería hacerse para aumentar la empleabilidad de estos talentos en las empresas indias? ¿Por qué?
A. Las empresas indias no han reconocido el valor empresarial de contratar a discapacitados con estudios. En la India, un discapacitado con estudios no sólo cuenta con las aptitudes y los conocimientos básicos, sino que ha demostrado una enorme tenacidad y una actitud de "sí se puede", dado que se le exigía un título a pesar de que el transporte y el entorno de aprendizaje no eran favorables para los discapacitados. Intentamos que las empresas obtengan una mayor productividad y reduzcan el desgaste al contratar a discapacitados y, por tanto, aprovechen este segmento de la población sin explotar. En la Fundación, nuestra estrategia consiste en facilitar la contratación de discapacitados por parte de las empresas cubriendo la brecha existente entre las necesidades de las empresas y lo que produce el mundo académico mediante la formación de los discapacitados.
A medida que las empresas se sensibilicen y vean los beneficios que los discapacitados aportan a sus organizaciones, la integración de esta población se convertirá en algo natural, similar a lo que ocurrió en muchos países occidentales o a lo que ocurrió en India hace años con la integración de las mujeres en las empresas.
Q. ¿Comparta con nosotros algunos de los retos a los que se ha enfrentado a lo largo de su trayectoria?
A. La magnitud de los problemas de India y otras economías emergentes no tiene precedentes. La Fundación llegó a la conclusión de que era importante elegir pocos problemas pero abordarlos en su totalidad. Esperamos conseguirlo aprovechando la tecnología, creando redes específicas y estableciendo asociaciones sostenibles, especialmente con los gobiernos central y estatales.
La magnitud del problema se presta a esfuerzos plurianuales y a un compromiso sostenible. La asociación con el gobierno, que es la piedra angular de nuestro modelo, también plantea el mayor reto, dada la naturaleza dinámica de los gobiernos cambiantes y la naturaleza aún más transitoria de la burocracia. De ahí que, para mantener la continuidad, fuera fundamental crear un arraigo generalizado y más profundo en cada ministerio o departamento, lo que también requería mucho tiempo y suponía un gran reto.
En cuanto a la creación de redes, el principal reto es llegar a millones de interesados. También en este caso hemos recurrido a consolidadores como los institutos académicos para el desarrollo del espíritu empresarial y las competencias, los organismos industriales o los gestores de patrimonios para mentores e inversores y, por último, el aprovechamiento de la tecnología ha sido el eje para superar este reto y llegar a las masas.
Por último, pero no por ello menos importante, está la creación de soluciones tecnológicas. La Fundación ha contratado a los mejores tecnólogos de la India y de Silicon Valley y ha formado un equipo de más de 100 expertos en tecnología y educación para crear sistemas de aprendizaje y divulgación revolucionarios.
Q. ¿Cuál es la hoja de ruta para crear un sistema de apoyo a las start-ups que refuerce el crecimiento económico de India de aquí a 2020 y la convierta en líder mundial en el mapa global?
A. Dos acontecimientos clave están redefiniendo el ecosistema de las startups en India. En primer lugar, el espíritu emprendedor se está convirtiendo rápidamente en la corriente dominante, no sólo en las principales ciudades, sino también en las ciudades más pequeñas, como Nagpur, Ahmedabad y Kochi. Esto demuestra la aceptación generalizada y la adopción del espíritu empresarial como una alternativa profesional en toda la India. En segundo lugar, la mayoría de edad de los ecosistemas emprendedores se refleja en el hecho de que en 2014 más de cinco empresas emergentes indias superaron los mil millones de dólares de valoración, a las que se sumaron otras dos en 2015.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que en India sigue prevaleciendo la cultura de aversión al riesgo y que el número de start-ups es aún muy reducido. Tenemos que demostrar nuestra destreza en otros sectores además del comercio electrónico, y los inversores privados e institucionales tienen que salir a la superficie en otros sectores. Para aprovechar todo el potencial de la cultura de la creación de empresas en la India y darle un impulso, tenemos que abordar cuestiones clave relacionadas con la educación, la innovación, las políticas, la infraestructura financiera, las incubadoras y aceleradoras, el grupo de mentores y el talento.
El compromiso directo del Gobierno es alentador. Por ejemplo, la campaña del Gobierno "Make in India" está animando a nuevas empresas y start-ups. Para promover el espíritu empresarial y fomentar vías de financiación adicionales para las pequeñas empresas, el Gobierno ha anunciado 1.000 millones de rupias indias en el Presupuesto de la Unión de 2015. Otro buen punto de partida será la reforma de la normativa empresarial con el fin de crear una plataforma sin complicaciones para que las empresas emergentes crezcan y evolucionen.
Q. ¿Hacia dónde cree que se dirigirá la Fundación en los próximos cinco años? ¿Cuáles son sus planes de futuro?
A. En la India, la Fundación ha anunciado recientemente una inversión de 100 millones de dólares con el objetivo de crear 25 millones de puestos de trabajo de aquí a 2020, en colaboración con la inversión y el compromiso del Gobierno. Esperamos conseguirlo creando 100 ecosistemas urbanos que sean centros de emprendimiento e innovación y motores de creación de empleo. Aprovechando nuestros modelos de probada eficacia y la tecnología que permite la difusión de nuestro modelo, esperamos llevar la educación empresarial de 500 a 5.000 institutos y los mentores e inversores de 4.000 a 25.000 mentores. Para impulsar la innovación, estamos trabajando con el Gobierno en la creación de fondos de Investigación para la Innovación en Pequeñas Empresas, que concederán subvenciones competitivas a 20.000 pequeñas empresas. Prevemos llevar nuestra iniciativa de desarrollo de competencias de 1.000 a 50.000 escuelas y 10.000 facultades, con capacidad global para formar a 3 millones de estudiantes al año.
Paralelamente, esperamos replicar el modelo de la India a escala mundial. El año pasado experimentamos con él en Pakistán, Indonesia y Malasia, y este año tenemos previsto lanzarlo en África. En los próximos cinco años, la Fundación aspira a replicar el exitoso modelo indio en entre 15 y 25 países más.
