Por Samir Sathe
Las pequeñas y medianas empresas (PYME) de la India han sido objeto de creciente interés en todo el sector del desarrollo durante varios años. Pero este interés se ha acelerado en los dos últimos años, ya que la pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto dramático en la forma de pensar de los empresarios y empleados de las PYME, en su forma de trabajar y de relacionarse con clientes, proveedores, socios y entre sí. Estas empresas siempre han tenido necesidad de crecer rápidamente, pero la pandemia ha hecho que la contribución de las PYME al PIB de la India vuelva al nivel de hace tres años, según Ventajas de Wadhwanide la Comisión Europea. Para dar la vuelta a estas cifras será necesario un nuevo enfoque entre los propietarios de PYME del país y sus partidarios.
Aunque estos empresarios siguen siendo ambiciosos y centrados en construir rápidamente sus negocios, la escasez mundial de recursos causada por la pandemia ha obligado a las empresas de la mayoría de los sectores a ser prudentes. Así pues, los propietarios de PYME de todo el mundo tienen que replantearse cómo se ven a sí mismos, su razón de ser, su competitividad y sus ambiciones.
Esto les obligará a tomar decisiones difíciles sobre si invertir su tiempo y dinero en salvar empresas en dificultades. Y dada su inversión emocional en sus empresas, puede resultarles difícil reconocer cuándo la opción más inteligente es abandonar y reorientar sus esfuerzos hacia otros negocios u objetivos.
Ayudar a las PYME de la India a sortear esta crisis requiere una visión integrada y holística de todas las capacidades que necesitan los empresarios para resolver los problemas sin precedentes a los que se enfrentan. Para que estas empresas se recuperen y crezcan, necesitarán nuevas fuentes de ventaja competitiva, incluido el capital de conocimientos, emocional y relacional que complemente sus activos físicos y financieros y les permita tomar decisiones con conocimiento de causa. De hecho, el desarrollo de estas formas alternativas de capital debe ser la principal prioridad de las PYME si esperan seguir siendo competitivas.
A continuación, hablaré de la urgente necesidad de impulsar el capital de conocimientos, emocional y relacional de las PYME, tanto durante la pandemia como después de ella, y de cómo los actuales esfuerzos de aprendizaje y desarrollo se están quedando cortos a la hora de satisfacer las necesidades únicas de estas empresas. Aunque este análisis se centrará en la situación de las PYME indias, muchas de estas ideas son aplicables a las empresas de todos los mercados emergentes.
LA NECESIDAD DE CAPITAL DE CONOCIMIENTO ENTRE LAS PYMES INDIAS
Es necesario aumentar masivamente los conocimientos y las capacidades de gestión de los empresarios y sus empleados en la comunidad de PYME de la India.
Estos empresarios suelen carecer de conocimientos sobre las competencias básicas necesarias para dirigir una empresa, incluidas las capacidades funcionales en ámbitos como las ventas, el marketing, las operaciones, los recursos humanos, las finanzas y las cuestiones jurídicas. También carecen de habilidades y conocimientos en áreas críticas como la gestión del cambio, las ciencias de la toma de decisiones (por ejemplo, el uso de la lógica inductiva o deductiva para tomar decisiones), la planificación de la sucesión, la gestión de programas, la digitalización, etc. Estas competencias ya no son una opción, sino una necesidad, y los empresarios de PYME deben aprenderlas.
Pero las competencias individuales no bastan. Los responsables políticos, las organizaciones de apoyo y las propias empresas están tomando medidas para subsanar las carencias de cualificaciones de los empresarios de PYME, centrándose en ámbitos como la productividad operativa en la fabricación, los conocimientos técnicos, etc. Sin embargo, la verdadera necesidad es centrarse más ampliamente, teniendo en cuenta toda la organización y el ecosistema. Se trata de una necesidad crítica que hay que estudiar.
Por último, la otra necesidad que merece atención inmediata es la disciplina de ejecución. Normalmente, según la experiencia de Wadhwani Advantage, los empresarios de PYME de la India carecen de la disciplina y el compromiso necesarios para gestionar y mantener sus negocios a largo plazo. Afortunadamente, estas cualidades pueden aprenderse.
Lamentablemente, con la aparición de la educación basada en la tecnología, la mayoría de las iniciativas de capacitación pretenden estandarizar el aprendizaje, mientras que la necesidad de personalización de los empresarios nunca ha sido mayor. Por ejemplo, ¿cuántos recursos de aprendizaje contextualizan temas como la inteligencia artificial y el pensamiento de diseño en el entorno de las PYME y sus diversos casos de uso? Realizar un curso universitario en línea sobre estos temas resulta poco atractivo para los empresarios de PYME, no sólo por el coste, sino porque estos cursos no resuelven los problemas urgentes a los que se enfrentan actualmente estos empresarios, ni desarrollan las habilidades que necesitan para llevar sus negocios al siguiente nivel. La pedagogía no les aporta resultados inmediatos y no aborda las necesidades y los retos del contexto empresarial.
Por otra parte, en la India hay muchas iniciativas y "expertos" que difunden conocimientos sobre el desarrollo de competencias para emprendedores, a menudo sin el rigor académico necesario. El mundo académico, las empresas emergentes, las plataformas digitales y otros agentes están invirtiendo cuantiosos fondos en el desarrollo de contenidos educativos sobre estos temas. Sin embargo, los resultados generados para las PYME distan mucho de los niveles de competitividad deseados, ya que pocos de estos empresarios siguen estos cursos y aún menos aplican lo aprendido. Por ejemplo, según la base de datos de investigación de Wadhwani Advantage, en la India hay unas 450 universidades dirigidas a emprendedores, y ese número se ha cuadruplicado en los últimos 15 años. Pero nuestra investigación, en la que han participado unas 600 PYME indias, indica que incluso entre los empresarios con negocios que generan entre $3 y 10 millones de ingresos, muchos desconocen el significado de términos básicos como ROCE (Return on Capital Employed). Ya sea por la falta de aceptación de estos cursos o por la ineficacia de su contenido, esto sugiere que los resultados de aprendizaje de los esfuerzos de capacitación del país han sido, como mínimo, pobres. Al igual que en el sector sanitario, en el que la inversión de grandes cantidades de capital financiero no se traduce necesariamente en mejores resultados sanitarios, hemos visto cómo se invertían millones de dólares en actividades de formación y desarrollo de empresarios sin que se obtuvieran los resultados correspondientes en las PYME.
POTENCIAR EL CAPITAL EMOCIONAL DE LAS PYME
A la luz de los numerosos retos cambiantes a los que se enfrentan las PYME, el capital de conocimiento no es suficiente: La situación actual exige que los dirigentes y empleados de los millones de pequeñas y medianas empresas que operan en todo el mundo desarrollen también una sólida salud emocional. Pero, por desgracia, según la experiencia de Wadhwani Advantage trabajando con cientos de PYME indias, se está prestando poca atención a los esfuerzos por restablecer su salud emocional a los niveles anteriores a la pandemia, una situación que probablemente también se dé en otras economías emergentes.
Teniendo en cuenta la cantidad de capital financiero que fluye hacia las empresas, la cantidad que se invierte en fortalecer la salud emocional de los empresarios de las PYME es muy insuficiente. Sin una atención adecuada y una inversión considerable en el fortalecimiento del capital emocional de estos empresarios, cualquier rendimiento del capital financiero invertido en sus empresas será insostenible. Y las fallas emocionales que acabarán socavando estas empresas no suelen hacerse visibles hasta que es demasiado tarde.
Las emociones desempeñan un papel desproporcionado en las decisiones de los empresarios, lo que repercute en el rendimiento de sus empresas. Los psicólogos han introducido varias explicaciones sobre cómo las emociones pueden propagarse y alterar los comportamientos de los individuos que interactúan en los lugares de trabajo, afectando al rendimiento y la competitividad de las organizaciones. Llevo un año estudiando el impacto de las emociones en las PYME, y he descubierto que las emociones desempeñan un papel mucho más importante en las PYME que en las grandes empresas, ya que las PYME dependen de una comunidad más reducida de personal y seguidores, cuyos estados emocionales pueden verse muy influidos por las emociones de quienes les rodean. Sin embargo, las organizaciones dedicadas a apoyar a estas empresas prestan poca atención a estas repercusiones, algo que debe cambiar para elaborar intervenciones eficaces que hagan a las PYME grandes, rentables y sostenibles.
ABORDAR LOS ACTIVOS RELACIONALES DE LAS PYME
A pesar de la importancia de estos factores para el éxito de las PYME, no basta con que los empresarios tengan fortaleza emocional y capital de conocimientos. Al fin y al cabo, el rendimiento de estas empresas depende de que las personas actúen de forma concertada para ejecutar tareas y estrategias, y eso depende de cómo se relacionen entre sí. El mundo empresarial está repleto de ejemplos de lo que puede ocurrir cuando una empresa pasa por alto la importancia de las relaciones: trabajo en equipo deficiente, cultura laboral pobre o tóxica, competencia malsana y problemas de RRHH, que supuran en las empresas y conducen a una competitividad deficiente e incluso al fracaso empresarial.
Las relaciones son un factor clave que influye en cómo se ven las personas entre sí y en cómo ven el papel que desempeñan en la consecución de un objetivo común. El modelo de compromisos contrapuestos, desarrollado por los psicólogos educativos de Harvard Bob Kegan y Lisa Lahey, ofrece una explicación convincente de por qué las personas suelen socavar su progreso hacia la consecución de sus propios objetivos, o los de su organización. El modelo explica que las acciones de los líderes empresariales o los trabajadores pueden mostrar una desalineación con sus objetivos organizativos, ya que cada individuo puede tener compromisos contrapuestos generados por sus propios valores implícitos (inconscientes) que entran en conflicto con el objetivo organizativo que persiguen conscientemente. Este conflicto suele traducirse en comportamientos interpersonales nocivos, que (como era de esperar) también perjudican a la empresa.
Además, la creciente influencia de la tecnología en todas las interacciones humanas ha hecho que las relaciones entre personas, empleados, clientes, partes interesadas, etc., sean más complejas que nunca. Las pymes se enfrentan a la cuestión de cómo entender esta nueva tecnología, cómo descifrar su impacto en sus negocios y cómo evitar ser demasiado lentas a la hora de adoptarla y quedar rezagadas frente a la competencia, o ser demasiado rápidas, persiguiendo sin pensar nuevas soluciones tecnológicas sin la necesaria comprensión de cómo afectarán a sus relaciones.
Por poner un ejemplo que se ha hecho común durante la pandemia, al analizar el impacto de una reunión realizada por videollamada en casa frente a una en persona, queda claro que, efectivamente, es más cómodo y eficiente reunirse por videollamada, pero contribuye poco a construir relaciones estrechas. Aunque la tecnología puede ser un gran apoyo para el trabajo de las PYME, las formas en que estas empresas la utilizan siguen estando "deshumanizadas" y, por desgracia, se está haciendo muy poco para avanzar en sus esfuerzos por construir relaciones de forma más consciente. Por ejemplo, la investigación de Wadhwani Advantage ha demostrado que las pymes indias han acelerado su adopción de herramientas digitales en un 74% durante la pandemia, pero la calidad de sus interacciones y la experiencia del cliente no han aumentado proporcionalmente. Esto sugiere que depender de estas herramientas para hacer negocios es eficiente pero no eficaz -y quizá no sostenible-, a menos que se hagan los mismos esfuerzos para mejorar significativamente la experiencia del cliente.
Los empresarios de PYME deben comprender que, aunque las empresas de alto rendimiento necesitan todos los ingredientes típicos del éxito -es decir, dinero, eficacia, tiempo, etc.-, las empresas que resisten el paso del tiempo también entienden el valor de los conocimientos, las emociones y las relaciones. - las empresas que superan la prueba del tiempo también comprenden el valor del conocimiento, las emociones y las relaciones. Estos ingredientes son la savia de las empresas de éxito, sin los cuales su rendimiento es efímero e insostenible.
Tanto si trabajan en la India como en otros mercados emergentes, ha llegado el momento de que los propietarios de PYME, los empresarios, los proveedores de capital, los responsables políticos y otros partidarios se centren en formular y aplicar un plan operativo para crear en las PYME reservas de conocimientos y de capital emocional y relacional. Si no se atienden estas necesidades, la recuperación de estas empresas de la pandemia -y su viabilidad a largo plazo- estarán en peligro.
Fuente: SiguienteBillón
