Por Samir Sathe
“No confío en que nuestra gente dé lo mejor de sí misma”, “No confío en que mis clientes nos paguen a tiempo”. O “No confío en que nuestro gobierno haga un uso sensato del dinero de nuestros impuestos”.
El jefe de ventas se queja de que su jefe nunca le confía ninguna tarea, y el jefe de operaciones se queja de que no confía en sus proveedores de manera constante.
¿Te suena familiar?
Existe un déficit de confianza en las empresas, entre el público y los gobiernos, entre países y, en mayor o menor medida, entre las relaciones personales.
La oxitocina es responsable de generar una emoción de ‘confianza’. Se trata de una sustancia química que aumenta los vínculos afectivos, el amor y la confianza. Su ausencia aumenta la ansiedad y la desconfianza. Los líderes empresariales, los empleados y los gobiernos sufren los niveles más bajos de oxitocina en sus cerebros.
¿Por qué?
La situación externa desfavorable a menudo provoca déficits de confianza. Por ejemplo, en el caso de la COVID, los supuestos básicos del funcionamiento de las empresas se vieron trastocados. Esto puso en tela de juicio la previsibilidad y la fiabilidad de la actividad empresarial, lo que aumentó la ansiedad y provocó un déficit de confianza. Las pruebas empíricas sugieren que ambas emociones están significativamente correlacionadas.
La tasa de fracasos, cierres de negocios y dificultades que han atravesado los emprendedores ha puesto en duda sus capacidades, erosionando su autoestima y provocando una mayor crisis de inseguridad. La inseguridad es una de las emociones más peligrosas que destruye la confianza, ya que uno comienza a desconfiar de sí mismo. Hoy en día, una proporción significativa de microempresarios y pequeños empresarios la padecen. Lamentablemente, no existe una medida del daño y se desconoce su magnitud real.
Tanto los líderes como los gerentes y los empleados suelen tener miedo al fracaso. El miedo al bajo rendimiento o la búsqueda de la excelencia en culturas donde se valora el alto rendimiento a menudo da lugar a una microgestión por parte de los gerentes y líderes, lo que transmite una sensación de desconfianza entre los empleados. Esto se agrava si los líderes son narcisistas y tienen un estilo de operación autoritario y controlador. Este déficit de confianza podría ser catastrófico y manifestarse principalmente en un bajo compromiso y retención de los empleados, lo que provocaría la fuga de talento y pondría en riesgo la continuidad del negocio.
La desconfianza genera desconfianza. Lo lamentable es que la falta de confianza suele conducir al escrutinio. Los rápidos avances tecnológicos han permitido a las organizaciones abordar el tema de las decisiones basadas en datos. El interés, la inversión y el impacto de este tema se han disparado en los últimos diez años. Si bien las decisiones basadas en datos se están convirtiendo en el mantra de muchas organizaciones, y con razón, la insistencia en los datos como verificación de todo lo que se necesita saber también ha provocado, de forma inocua, desconfianza entre los directivos, los líderes y los empleados. Esto se nota en las sesiones de evaluación del desempeño entre los directivos y los empleados. Los empleados necesitan empoderamiento; los directivos necesitan verificar la confianza que han depositado en los empleados, lo que claramente daña la confianza y las relaciones.
En situaciones críticas como la salud o la seguridad, la verificación cobra importancia. Sin embargo, en cualquier negocio, las relaciones son importantes. La confianza no se lleva bien con la verificación. La verificación es necesaria para saber si la emoción de la confianza se traduce en comportamientos y en realidad. Curiosamente, las empresas insisten en que las relaciones y la confianza en los negocios son componentes fundamentales para su éxito y, por otro lado, invierten en sistemas que verifican esa misma confianza y que la dañan.
De déficit a depósito
Hay tres principios que son importantes.
En primer lugar, el acuerdo entre dos personas de comprometerse a realizar transacciones entre sí si tratan la emoción de la confianza como punto de partida, a menos que se demuestre lo contrario. El error que pueden cometer la mayoría de los profesionales es partir de la premisa de la desconfianza, a menos que se demuestre lo contrario. Por supuesto, en situaciones críticas, ocurre lo contrario.
En segundo lugar, un compromiso mutuo de no realizar transacciones si no se confían el uno en el otro. He observado que, en la mayoría de los casos, dos personas realizan transacciones y se quejan de la desconfianza entre ellas, gastando enormes recursos para demostrar su confianza. Eso no tiene sentido.
En tercer lugar, una demostración de comportamiento que genere confianza. No basta con tener presentes las emociones; es importante comportarse en consecuencia. Si uno no es auténtico en sus comportamientos, estos términos siguen siendo intelectuales y aportan poca ayuda a las empresas.
Fuente: SME Times
