La paradoja de la empleabilidad en la India ya no se limita a que los títulos de posgrado no se traduzcan en preparación para el empleo, sino que tiene que ver con pedagogías anticuadas, asociaciones fragmentadas entre la industria y el mundo académico, y expectativas cambiantes tanto de empresarios como de empleados.
En una reciente mesa redonda organizada por ETHRWorld en colaboración con la Fundación Wadhwani, más de 25 responsables de RRHH de distintos sectores se reunieron para debatir una cuestión central: ¿Qué está alimentando la persistente brecha de empleabilidad en la India y cómo podemos colmarla?
Una brecha, muchas realidades
La conversación puso de manifiesto que la empleabilidad no es un problema único. Los retos de cualificación varían drásticamente en función del sector, la escala y la fase de madurez de la organización.
Para las empresas manufactureras, la preocupación no se limita a las competencias, sino a la mentalidad. Shubhra Singh, responsable de estrategia de personal de IKEA, afirma: "En las entrevistas pedimos literalmente a los candidatos que monten muebles. Muchos se echan atrás. No es un problema técnico, sino de resistencia mental al trabajo práctico".
Tony Mathew Jose, Director de RRHH de Exponent Energy, una empresa innovadora en el sector de los vehículos eléctricos, compartió sus ideas sobre la preocupación por el futuro: "Cuando se construye una tecnología que aún no existe en los planes de estudio, no se contrata por las aptitudes, sino por el pensamiento de los primeros principios. Elegimos candidatos de la Fórmula Bharat que construyen sus propios coches de carreras eléctricos. Es un trabajo práctico, de iniciativa y orientado a la resolución de problemas".
Gopal Devanahalli, Presidente de Skilling - Global, de la Fundación Wadhwani, habló de la necesidad de cerrar la brecha de empleabilidad en la India y explicó cómo están trabajando tanto en el ámbito de las cualificaciones como en el de las oportunidades.
"A través de nuestro programa JobReady, colaboramos estrechamente con instituciones y socios de formación para dotar a los estudiantes de institutos, centros de formación profesional y escuelas politécnicas de las competencias básicas y la preparación para el puesto de trabajo", afirma Gopal.
El objetivo, según Gopal, es sencillo: cuando se gradúen, no sólo estarán formados técnicamente, sino también preparados para responder a las expectativas de los empresarios.
"Este año vamos a dar un paso más y nos pondremos en contacto directo con las empresas para conocer sus necesidades específicas y crear ecosistemas locales de colocación que pongan en contacto a los talentos adecuados con las oportunidades apropiadas".
Shiben Moitra, Vicepresidente de Recursos Humanos de IQVIA, ha explicado cómo se manifiestan las carencias de competencias en las tres etapas de madurez organizativa. "La contratación a nivel de entrada está sistematizada para las estructuras más maduras. El reto ahora es construir capacidades de liderazgo global dentro de la India. Tenemos el talento de operaciones, pero no suficientes personas que puedan gestionar a través de APAC o liderar carteras multinacionales".
Por el contrario, Harshvardhan Maheshwari, Director de RRHH de CGI, señaló que los recién contratados carecen de derechos y de aptitudes interpersonales. "Los candidatos de nuevo ingreso suelen rechazar los turnos de noche o determinados proyectos a los pocos meses de incorporarse. Las habilidades técnicas pueden enseñarse, pero la resolución de problemas y la comunicación siguen siendo irregulares".
Rridhima Namdeo, responsable de RRHH de SEDEMAC Mechatronics, que contrata tanto a titulados de IIT como de escuelas superiores locales, se hizo eco de esta opinión. "Falta aplicación de los conocimientos en todos los ámbitos, tanto si se trata de un graduado del IIT como de un diplomado. La gente no es capaz de pasar de la teoría a la acción, e incluso la comunicación básica es un reto".
Academia-Industria: De la colocación pasiva a la cocreación
Hubo un acuerdo rotundo en que las colaboraciones poco sistemáticas entre la industria y el mundo académico son inadecuadas para un mundo laboral en rápida evolución.
"El mundo académico tiene que implicarse desde el primer año, no sólo en el momento de las prácticas", afirma Jubin Kapasi, Director de HRBP, COE, REW, Myntra. "Estamos creando un plan de estudios contextual con instituciones como el NIFT y el NID. No se trata sólo del desarrollo de habilidades, sino de la inmersión en el dominio desde el principio".
Sumit Premi, Director Senior: Talent Acquisition, Razorpay, fue más directo: "Llevamos 15 años debatiendo el cambio de planes de estudios. Nada ha cambiado en la mayoría de las instituciones públicas. Hemos recurrido a un modelo de formación para la contratación. Los estudiantes pasan entre seis meses y un año con nosotros antes de graduarse. Así salvamos las distancias".
Swapna Ananth, Directora de Recursos Humanos de Honeywell, explicó que la innovación a largo plazo exige asociaciones sólidas. "Contratamos a licenciados en tecnología para un año de prácticas, sobre todo en el sector aeroespacial y AIML. Ahora estamos trabajando con instituciones para dar forma a planes de estudios en torno al hidrógeno verde y la automatización de edificios."
Sin embargo, las instituciones públicas siguen siendo inflexibles. "Las universidades privadas te dan un sitio en la mesa", dice Premi. "Pero los IIT y los NIT siguen resistiéndose a las aportaciones de la industria".
Vinod Kumar Chandran, Director de Recursos Humanos y Jefe de AT de Ecolab, señaló otro punto ciego. "Todo el mundo se centra en la ingeniería y las escuelas de negocios, pero ¿qué pasa con la cadena de suministro, la calidad o las operaciones? Los estudiantes acaban eligiendo carreras por eliminación, no por diseño. Y ahí es donde se amplía la brecha de competencias".
Redefinición del talento: ya no se trata sólo de tecnología
A medida que la inteligencia artificial se generaliza, los líderes advierten contra una visión binaria de las competencias técnicas frente a las blandas.
Ajay Krishnankutty, Director de Adquisición de Talento de Siemens Healthineers, señaló las limitaciones de la selección de currículos mediante IA. "La gente está jugando con el sistema, utilizando ChatGPT para vencer a los algoritmos ATS. Queremos solucionadores de problemas que puedan adaptarse, pensar en sistemas y entender dominios como la sanidad."
Divaker Pulkuri, CHRO de Sangeetha Mobiles, abogó por un enfoque científico de la formación basado en las funciones. "No todo el mundo necesita las habilidades interpersonales al mismo nivel. Un financiero no necesita ser un as de la oratoria. La formación debe ajustarse a las competencias laborales, no a listas de comprobación genéricas".
Esa alineación suele faltar, añadió Vajih Khan, Jefe de RRHH del Grupo BJR. "Para nuestro negocio de automoción, la gestión de situaciones es mucho más importante que la teoría técnica. Damos prioridad a cómo las personas gestionan los problemas de los clientes en tiempo real sobre los conocimientos de los libros de texto".
Mientras tanto, algunos sectores se quedan fuera de la conversación. Prem Anand, Director de Adquisición de Talento de Narayana Health, señaló: "En la sanidad, se trata de situaciones de vida o muerte. No hay margen para el error. Sin embargo, a pesar de la importancia de las cualificaciones, los paramédicos cambian de trabajo por tan solo ₹500 más. Y nos enfrentamos al mismo cambio generacional: nuestros cuidadores están tan estresados e infravalorados como los pacientes a los que atienden."
Jomesh Jose, Director Global de Nóminas de Resideo, advirtió: "La IA nos está haciendo perder el pensamiento estratégico, la resolución de problemas y la inteligencia humana. Si el mundo académico no entrena a los estudiantes para que utilicen la IA como una herramienta -no como una muleta-, perderemos precisamente las habilidades que más necesitamos."
Avanzar: De la enseñanza al pensamiento
Varios líderes pidieron un replanteamiento fundamental de la forma en que las instituciones enfocan el desarrollo de capacidades.
"Hemos pasado de un modelo de enseñanza a un modelo de pensamiento", afirma Aravind Warrier, Director de People Partner & Culture, Digital & IT, Volvo India. "Ahora contratamos por potencial, lo que llamamos DICE: determinación, perspicacia, curiosidad y compromiso. El mundo necesita talleres de pensamiento basados en la inmersión, no aulas".
Desde los proyectos de inmersión hasta las prácticas de larga duración, desde el desarrollo del profesorado hasta la exposición temprana a las realidades del sector, las soluciones están claras. El reto es ampliarlas.
Manohar N, Director Senior de Bosch, destacó la oportunidad de aprovechar el talento local mejorando el acceso a los datos y la posibilidad de encontrar trabajo. "Necesitamos mejores formas de encontrar y seleccionar candidatos locales sin saturar nuestros sistemas. Las plataformas abiertas y las expectativas transparentes pueden ayudar".
El jurado aún no ha decidido si el ecosistema de cualificación de la India puede avanzar lo suficientemente rápido. Pero lo que es seguro es lo siguiente: El futuro de la empleabilidad no se resolverá de forma aislada. Requiere la implicación conjunta de educadores, empresarios, responsables políticos y los propios estudiantes.
Fuente en línea:
Mundo RRHH
