Esta guía de lectura obligada ofrece a los aspirantes a fundadores una gran cantidad de consejos prácticos y listas de comprobación para su viaje. También describe una herramienta llamada Startup Operating Canvas.
Por Madanmohan Rao
Los aspirantes a emprendedores encontrarán una valiosa colección de hojas de ruta, marcos y listas de autoevaluación en The Startup Launchbook: A Practical Guide for Launching Customer-Centric Ventures, de Ajay Batra.
Los ejemplos citados proceden de la India y de otros países, lo que la convierte en una guía útil también para el público internacional. El enfoque en la disciplina y la reflexión ayuda a aportar más rigor y precisión al viaje del fundador. El material contiene breves perfiles de empresas emergentes de éxito, así como prácticas hojas de trabajo y plantillas de cuadros de mando.
Los ejemplos citados proceden de la India y de otros países, lo que la convierte en una guía útil también para el público internacional. El enfoque en la disciplina y la reflexión ayuda a aportar más rigor y precisión al viaje del fundador. El material contiene breves perfiles de empresas emergentes de éxito, así como prácticas hojas de trabajo y plantillas de cuadros de mando.
Ajay Batra dirige el programa Wadhwani Venture Fastrack de la Fundación Wadhwani. También es Director Fundador del Centro de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Bennett y dirigió Bennett Hatchery, la incubadora de empresas emergentes del Grupo Times. También es cofundador de QAI Global, miembro fundador de TiE y mentor de Atal Tinkering Labs. Su anterior libro es Startups and Beyond: Building Enduring Organisations.
He aquí mis conclusiones de esta guía de 355 páginas, resumidas también en la tabla siguiente. El material incluye una sección de referencia de cuatro páginas y los viajes de tres startups ficticias de tecnología financiera, educación y sanidad. Habría sido estupendo disponer del lienzo de operaciones de las startups y de algunos ejemplos de hojas de trabajo en el sitio web que acompaña al libro.
La sección de referencia incluye los siguientes títulos: Disciplined Entrepreneurship, The Startup Owner's Manual, Startup Leadership, The Lean Startup, The Innovator's DNA, Entrepreneurial StrengthsFinder, Zero to One y Design Methods. Entre los títulos específicos sobre la India figuran Indian Innovators, I Have a Dream y Bhaag.
La energía y el entusiasmo son importantes para los fundadores, pero también necesitan marcos basados en pruebas y "hojas de ruta para perseguir su pasión con confianza" cuando hay tantas piezas móviles en el motor de una startup, comienza el autor.
En el prólogo, la directora ejecutiva de TiE Delhi-NCR, Geetika Dayal, escribe que no se trata solo de una actitud de "sí se puede", sino de consejos sobre "cómo" ayudar a los aspirantes a empresarios. La capacidad de innovar frugalmente a gran escala es clave en la era de la pandemia COVID-19.
El modelo de madurez para startups del autor se basa en otros modelos establecidos, como los marcos de madurez, el pensamiento de diseño, la startup ajustada, el desarrollo del cliente y el lienzo del modelo de negocio. Véase también YourStory's Lienzo de historias de agentes de cambio como guía de visualización para contar historias.
"Un producto rompedor o un marketing brillante no garantizan el éxito duradero de una empresa emergente", advierte Ajay. También es necesario un enfoque disciplinado de la orientación al cliente, el talento, las finanzas y la innovación continua para pasar de una "startup cómodamente caótica a una organización eficaz".
El "punto dulce" del éxito está en la intersección de la compatibilidad del equipo, la conveniencia de la oferta, la viabilidad financiera y la viabilidad de los recursos. Ajay explica que los cinco niveles del modelo de madurez no representan un flujo lineal, sino que puede ser necesario pasar de un nivel a otro.
"Emprender es un maratón, no un sprint", advierte. Los fundadores deben crear una gran cultura de trabajo desde el primer día para construir una organización duradera. Esto implica planificar la escala y la complejidad, con modelos de negocio sólidos.
Nivel 1: Ideación y formación de equipos
Emprender implica capitalizar una visión emocionante y alcanzable, pero también la alineación de los fundadores en cuanto a objetivos, intereses y métodos de toma de decisiones, muestra Ajay.
El problema objetivo puede surgir de experiencias personales, del seguimiento de tendencias, de la detección de ineficiencias del sistema o de necesidades insatisfechas, o incluso de la casualidad. Aquí deben surgir hipótesis sobre soluciones, basadas en las causas y consecuencias del problema.
Deben identificarse las tendencias favorables y contrarias, junto con los recursos, capacidades y tiempo necesarios para seguir explorando la idea, explica Ajay. Los acuerdos de los fundadores ayudan a establecer y formalizar las expectativas sobre cuestiones como la pérdida asequible, las contribuciones individuales y el proceso de toma de decisiones.
Es necesario aclarar los objetivos personales, sociales y profesionales de cada fundador. Las capacidades individuales en cuanto a habilidades, conocimientos y experiencia deben evaluarse y equilibrarse colectivamente, aconseja Ajay. En esta fase deben elaborarse declaraciones de objetivos y valores organizativos, junto con hitos y cuadros de mando.
Al final de esta fase, los fundadores deben tener claro qué les convierte en un "dream team" y cuáles son las oportunidades y los riesgos que tienen por delante.
Entre las startups citadas figuran Paypal (que detectó una oportunidad de pago a través de dispositivos portátiles), Spotify (que pasó de ser un mercado de tablas de snowboard a facilitar el comercio electrónico), Gmail (una idea introducida en Google por Paul Buchheit), Textbooks for Change (venta de libros usados a países en desarrollo), Gaia Wearables (para usuarios autistas), Practo (mercado de servicios sanitarios) y Toehold (plataforma fotográfica).
Nivel 2: Análisis de oportunidades
Esta fase incluye planes para desarrollar la empatía con el cliente y descubrir información sobre segmentos de clientes, necesidades, deseos, problemas, aspiraciones y disposición a pagar por una solución.
Los clientes particulares e institucionales necesitarán enfoques diferentes para comprender a los responsables de la toma de decisiones, los partidarios y los detractores. Las investigaciones primarias y secundarias revelarán información de la competencia sobre sus ofertas, precios, marketing, calidad e impacto en el cliente.
Los clientes potenciales pueden ser captados a través de redes personales y profesionales. El autor explica que, para algunas ofertas, puede ser necesaria una mayor formación de los clientes. Para aumentar las capacidades del equipo, puede ser necesario recurrir a mentores.
Las interacciones de empatía con el cliente validan las suposiciones, ayudan a profundizar en las relaciones con los clientes y descubren necesidades no articuladas. Según el autor, las observaciones pasivas, el seguimiento, la videografía y los estudios diarios son buenas formas de empezar a construir el personaje del cliente.
Las preguntas exploratorias ayudan a descubrir las necesidades funcionales, emocionales y sociales de los clientes. Los fundadores deben tener una idea clara de un día en la vida de un cliente, así como de sus objetivos a largo plazo.
Planificar el flujo de entrevistas requiere esfuerzo e iteraciones. También hay que respetar la confidencialidad del cliente, subraya Ajay.
Deben evaluarse los costes de cambio, adquisición y retención de clientes, así como la integración con las soluciones existentes. En última instancia, los fundadores deben tener claro qué ofertas y características son imprescindibles y cuáles no, y qué podría constituir una experiencia "wow".
La propuesta de valor debe plasmarse sucintamente en una frase como Para <persona del cliente> que intentan conseguir <objetivos> pero tienen dificultades con <problema>, nuestro <que ofrece> dará <beneficios> que hará sentir a los clientes.
Entre las startups de este nivel citadas figuran Bank of America (solución "Keep the Change" para fomentar hábitos de ahorro), YourDost (apoyo a la salud mental) y Devnagri (traducción de contenidos a lenguas indias mediante inteligencia artificial).
Nivel 3: Análisis de viabilidad
En esta fase, los conceptos de solución se convierten en prototipos, con la validación de la compra por parte del cliente y el potencial de negocio para la startup.
El prototipo representa las características, el servicio y la experiencia de la oferta final, explica Ajay. Puede consistir en una maqueta, un producto impreso en 3D, un guión gráfico, un sitio web o un wireframe.
Los fundadores también deben tener claro lo que no van a tratar. La interacción con el cliente debe evaluar su descubrimiento de la oferta, sus reacciones y su disposición a pagar, pero sin intentar hacer una venta real ni reprender a un producto de la competencia, advierte Ajay.
También debe calcularse el coste de los sistemas organizativos internos, junto con los planteamientos de mitigación de los riesgos internos y externos. "La gestión de riesgos es una actividad continua que requiere un enfoque proactivo", explica.
El autor propone a este respecto una herramienta denominada Startup Operating Canvas, con 12 atributos: persona, oferta, compromiso, beneficios, competencia, ingresos, equipo, recursos, finanzas, sistemas, seguimiento y socios.
Entre las startups citadas se encuentran Vuclip (streaming de vídeo fluido para redes con poco ancho de banda) y Babajob (mercado de trabajo para obreros).
Nivel 4: Desarrollo de soluciones
Basándose en lo aprendido en la fase anterior, este nivel implica el desarrollo de la oferta y su hoja de ruta, el pilotaje, el perfeccionamiento, la estrategia de introducción en el mercado y la definición de los parámetros de éxito.
La funcionalidad aumenta gradualmente junto con el cumplimiento de parámetros de calidad como la facilidad de uso, la velocidad y el tiempo de actividad. Los plazos deben ajustarse a las necesidades del cliente y a la viabilidad financiera, aconseja Ajay. Hay que decidir entre construir, comprar o subcontratar componentes específicos, así como otras dependencias.
Hay que preparar la documentación de la solución y los manuales de formación. También debe garantizarse la preparación interna en cada fase, como la canalización del talento y la gestión del efectivo. Los fosos externos pueden construirse mediante asociaciones exclusivas y efectos de red.
Entre las empresas citadas por sus expansiones y pivotes figuran Patagonia (de hardware de escalada a ropa deportiva), Twitter (de podcasting a microblogging), Slack (de videojuego a plataforma de comunicación), YouTube (inicialmente citas basadas en vídeo) y RedBus (de software B2B a venta de billetes de autobús).
Nivel 5: Gestión del lanzamiento
Esta fase implica la planificación y ejecución del lanzamiento, la formalización de los acuerdos con los socios, el seguimiento de las métricas y el reconocimiento de los esfuerzos y resultados de los empleados. La startup se gestiona ahora como una organización operativa.
El análisis DAFO interno debe abarcar factores técnicos, de talento, de marketing y competitivos. Los fundadores deben ser capaces de describir sucintamente su "salsa secreta", explica Ajay.
Deben determinarse y controlarse las funciones y los objetivos internos y externos, por ejemplo, descargas, registros, usuarios activos, usuarios de pago, tracción general, NPS. Deben ultimarse los materiales de marketing, las decisiones sobre precios, las proyecciones financieras y los procesos de atención al cliente.
El plan de contratación debe incluir canales de búsqueda y métodos de selección, como pruebas de aptitud o retos de codificación. El autor explica que los gestores de relaciones con los clientes y los operadores de centros de llamadas son funciones de muestra para gestionar las quejas de los clientes y las devoluciones de productos.
Entre los esfuerzos de los empleados dignos de reconocimiento figuran los procesos innovadores, la integridad y el trabajo más allá del deber. A largo plazo, se necesitan estrategias de crecimiento del producto, el mercado y la organización, especifica Ajay. Esto podría implicar una expansión geográfica y una mayor captación de fondos.
Entre las empresas citadas figuran Ikea (abastecimiento global, control de precios), Dollar Shave Club (suscripciones mensuales), Unison Marketplace (para la contratación pública), ArtZoco (comercio electrónico artesanal) y WaterHealth (soluciones asequibles de agua potable para comunidades).
El camino por recorrer
Para tener éxito a largo plazo, las organizaciones deben mantener la mentalidad empresarial, que incluye creatividad, predisposición al aprendizaje y la acción, orientación al cliente, compromiso con el ecosistema e innovación continua, explica el autor.
Lo importante no es sólo el ajuste producto-mercado, sino también el ajuste oportunidad-fundador y el ajuste crecimiento-rentabilidad, subraya Ajay.
El libro termina con consejos para que los empresarios se presenten ante inversores, clientes, empleados y socios. La brevedad, la confianza y la autenticidad son claves en este sentido.
"Mantén tu historia corta, dulce y convincente", concluye Ajay.
El libro está repleto de citas inspiradoras; sería apropiado terminar esta reseña con la muestra que figura a continuación.
Elige la visión, no el dinero; el dinero acabará siguiéndote. - Tony Hsieh
Todos los seres humanos son emprendedores. No porque deban crear empresas, sino porque la voluntad de crear está incrustada en el ADN humano. - Reid Hoffman
El éxito viene de las oportunidades, no de las ideas. - Mike Vladimer
No hagas un [x] mejor. Haz un [usuario de x] mejor. - Kathy Sierra
La experiencia del usuario lo es todo. - Evan Williams
El diseño no es sólo lo que parece y lo que se siente. El diseño es cómo funciona. - Steve Jobs
El último 10% necesario para lanzar algo requiere tanta energía como el primer 90%. - Rob Kalin
Cuando se es una startup, la personalidad del fundador suele sustituir a la cultura, pero no escala. - Stephan Schambach
Al fin y al cabo, tu trabajo no consiste en cumplir los requisitos, sino en cambiar el mundo. - Jeff Patton
Fuente: TuHistoria
